华为汽车人力资源：不符合这五点，请直接走人！

2022年，华为与赛力斯合作的AITO品牌，接连发布问界M5、问界M7以及问界M5EV三款车型，累计交付量超过7.6万辆，让行业竞争格局再添变数。品牌发布首年便取得如此交付量，华为汽车业务发展速度之快，足以问鼎国内新能源汽车市场。

华为新能源汽车表现抢眼的背后，是产品、营销、管理等多个维度综合作用的结果。笔者作为管理咨询顾问，在2022年同时观察了华为汽车及另一家新能源汽车的终端操盘策略，发现华为新能源汽车在终端人力资源管理方面确有高人之处。

华为汽车利用自己强大的人力资源管理系统，将卖车的培养成了“老中医”，一年时间掌握丰富的汽车知识，深挖客户痛点满足客户诉求。具体方法分以下几点：

1、招聘：招聘比培养更重要。高底薪招好人，注重候选人的狼性，不要教乌龟赛跑。面试方法主要是情景模拟，以实战任务的形式检验候选人的真实水平。面试后做背景调查，排除有污点的候选人。

2、试用：通过线上学习、线下辅导、转正答辩三个环节，提升员工的入职准备度，让员工在入职之前，即具备充分的销售知识技能。每个环节的成绩加权综合，以末尾淘汰为原则，决定员工的去留。

3、培训：正式入职前员工需完成试驾认证和首台车销售任务，任一项不符合则淘汰。转正后每周1次在岗培训和当周考试，连续考试成绩不合格的淘汰出局。在岗培训内容以一线最佳实际案例分享为主，让员工学完即用。开发SOP和话术，执行结果与销售顾问个人技能评级和终端门店评级挂钩。

4、赋能：建立新能源汽车销售漏斗，将线索管理、邀约管理、试驾管理、成交管理四大环节分解为规定动作，动作背后的业务量和转化率数据，作为业绩管理和员工管理的核心依据。以上动作已全部实现了数字化。

5、绩效：将结果目标和过程目标分解到每个业务环节、每周、每个销售顾问。结果系指标不达标或整体表现不合格的纳入绩效改进周期，制定挑战性任务，实施积分制管理，终端门店负责人亲自辅导，改进周期内仍无法完成任务的强制淘汰。

一句话，华为汽车终端门店人力资源管理的特点是高收入、高压力，强激励、强淘汰，要结果、盯过程，重数据、看事实，做必实、不糊弄。

就是用这些方法，华为汽车把卖车的培养成了一心为顾客服务的老中医！