工业历史-内行策马上阵郑州汽车制造厂一年翻身

80年代初曾经连续多年亏损的郑州汽车制造厂，经过整顿，领导班子改变涣散软弱状态振奋精神，切实解决实际问题，仅仅一年时间就摘掉了亏损帽子。1983年盈利84万多元，提前四个月完成了全年的生产计划。

此前，该厂主要领导成员之间思想不融合，步调不一致，外行当家，企业管理混乱，技术落后，产品单一，质次价高，导致产品滞销。企业连年亏损，濒于倒闭。1981年亏损225万元，1982年亏损359万元，银行贷款高达1360多万元，成为郑州市的头号亏损大户。

后来在上级党委的帮助下，调整了领导班子，发动群众推闲举能，由懂生产、会管理、有决策能力的原副厂长担任厂长，并从厂里提拔了两名工程师担任副厂长，主管生产、技术；同时上级派了一名得力干部担任工厂党委书记。这样，新领导班子由原来的11人减少到7人，平均年龄降到46岁，大专以上文化程度占到57%，具有专业技术职称的62%。

新班子上任以后，首先深入车间、班组调查研究，认真听取职工们的意见，分析工厂长期亏损的主要原因。摸清情况后，厂长刘玉林代表新班子向市委、市政府立下“军令状”：决心带领全厂职工奋战一年，转亏为盈，逾期如不改变面貌，自动就地免职，并降本人工资1-2级。由于他们身先士卒，团结一致，敢抓敢管，懂行的又多，很快得到群众拥护。一年来，他们扎扎实实做了如下工作：

一、端正经营思想，调整产品结构。把以生产为中心转到以生产经营为中心、转到以提高经济效益为目标，以技术、管理进步为重点上来，甩掉了老产品130基型车的生产，试制了130系列双排座客货两用车、旅游大客车和三种东风140系列改装车，深受用户欢迎。1983年在北京举办的“全国专用车、改装车新产品展评会”上，该厂生产的东风140改装车获得了大会“设计优秀奖”和展出奖。当年，东风汽车工业联营公司正式批准该厂为汽车生产成员厂。

二、改革组织结构，提高管理能效。建立了以生产经营型为主的管理体制，加强了生产行政指挥、产品开发、销售服务和财务管理系统。撤销、合并了四个职能科室，精减人员220余人。经过组织整顿，减少了层次，提高了工作效率，负责的人多了，扯皮的事少了。过去那种懒懒散散，迟到早退，上班聊天的现象基本不见了。

三、健全内部经济责任制，克服平均主义。根据全厂十二个车间、科室的不同情况，他们采取了“四定一奖”（定任务、定质量、定时间、定消耗）“单独核算、自负盈亏，以利提成”和“费用控制包干”等多种形式的经济承包责任制，把主要经济技术指标层层分散落实到车间、班组和个人，使全厂职工看得见、算得清，人人心里都有一本生产经营分配账、责任账，做到保、包、核相联系，责、权、利相结合。从而，把广大职工的积极性引导到以提高经济效益为目标的正确轨道上来。

四、开展企业诊断，提高经营管理水平。1982年9月，该厂主动邀请郑州市重工局40多位企业管理专家到厂帮助咨询诊断。在厂内专业人员的积极配合下，通过对该厂现状进行实际调查，从质量、技术、品种、能力到销售、服务、管理以及经营决策等，逐项分析研究，共找出企业经营管理中存在的十个方面43个主要问题，提出100多条改进方案意见。工厂党委召开了扩大会议，并在企业咨询诊断组的指导下，制定了1984年的工厂方针目标，即：狠抓基础工作，加强技术改造，上质量、上品种、上能力，提高经济效益。1983年汽车产量达到1200辆，实现利润120万元，同比1982年增长50%。之后，他们又在围绕工厂方针，群策群力，落实了具体措施。