当行业洗牌来临，谁在被迫"瘦身"？​

近一年来国内车企正加速整合旗下品牌资源，比亚迪将腾势与方程豹的公关业务收归集团，吉利计划全资控股极氪，长安对阿维塔的管控权限也出现调整。这些看似分散的新闻背后，折射出汽车行业从“多线扩张”转向集中资源的发展思路。

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以长安汽车为例，据其2024年财报显示，去年研发投入保持10%以上增速，但净利润率反而同比下降35.37%。旗下深蓝、阿维塔、启源三大新能源品牌合计市占率仅5.9%，较2022年单独运营时期相比单独运营时还低0.1个百分点。这组数据无疑撕开了车企"品牌矩阵"战略的华丽外衣，更暴露出资源分散带来的效率黑洞。

如今车企似乎意识到，新能源赛道竞争白热化，与其分散资源搞内耗，不如攥紧拳头突破关键领域。不过这种战略调整到底是真刀真枪还是换汤不换药，还得看后续执行效率。毕竟在烧钱如流水的汽车产业里，集中火力也得打准靶心才行。

车企生死线：如何在烧钱竞赛中构建造血能力​

表面风光的车企们，正面临着三重致命围剿，首先，在研发方面的投入陷入“无底洞”，以比亚迪为例，其2024年研发支出达542亿元，同比增长36%，创历史新高（数据来源于比亚迪2024年财报）；而吉利在智能驾驶领域的投入已超200亿元，但相关技术尚未形成稳定收益。蔚来汽车李斌也曾在2023年Q3财报会议上坦言：“现在造车就像参加军备竞赛，但我们的弹药库明显不够用。”

其次，渠道网络的重复建设，据长城汽车发布数据显示，其哈弗、魏牌、欧拉三个品牌在二线城市4S店覆盖区域重叠度高达62%，单店年均销量仅为行业平均水平的73%。（数据来源：中国汽车流通协会2023年渠道效率白皮书）

最后，用户认知的混乱消耗，据第三方调研机构杰兰路在《新能源汽车品牌认知度调查》中指出，“38%的消费者无法清晰区分吉利旗下极氪、几何、睿蓝三个电动品牌的定位差异。”另据其他多家店端反馈表明，当企业采用多线并行的产品策略时，消费者对同源品牌的技术路径与功能边界辨识度容易产生模糊认知。这种情况在移动出行领域并非孤例。品牌矩阵的搭建若缺乏足够差异化的价值锚点，客观上可能削弱用户对产品特质的准确判断，这种行业通病在新能源汽车赛道表现得尤为明显。

上述三种困境无疑在资本市场中被无限放大。部分车企子品牌在独立融资过程中遭遇估值倒挂，传统头部集团的转型项目亦未能幸免。标普全球评级在《2024中国汽车行业展望》中指出，“投资者正从追逐概念转向务实，更倾向支持具备产业链整合能力的主体，子品牌单飞模式遭遇的融资瓶颈折射出市场预期的转向。”在具体案例中，以极氪汽车2023年IPO前最后一轮融资额来看（极氪招股说明书），其IPO前估值已低于母公司市值水平，某些项目甚至出现融资周期异常延长的状况。这种变化暴露出资本方对资源分散风险的警惕。

整合背后的深层逻辑：从规模崇拜到效率革命​

汽车产业整合浪潮折射出发展范式的转换，从规模扩张驱动转向效率重构驱动。这种变革以技术架构革新为起点，在供应链协同与用户运营体系形成共振效应，最终指向全价值链效率提升。

在技术底层，模块化架构的突破重构了产业运行逻辑。头部企业通过共享技术底盘构建多品牌矩阵，使单车型研发成本实现指数级摊薄。与之配套的供应链体系同步升级，集团化采购模式打破单一供应商壁垒，形成对核心零部件的议价主导权。这种技术标准化与生产集约化的双向赋能机制，既加速了规模化成本优势释放，又为持续技术迭代提供动能，推动企业竞争维度从单一产品力较量转向底层架构与供应链效率的复合博弈。

此外，用户运营的精准化也是不可不考虑的方面，据吉利研究院曾发布的用户画像来看，“定位高端品牌的极氪与传统品牌领克存在41%的客群重叠，这一发现促使吉利集团在华东市场削减重复营销投入。”决策背后是运营逻辑的根本重构，当新能源汽车渗透率突破临界点，华东等成熟市场的竞争已从认知普及转向转化效率比拼。通过数据建模持续优化用户分层，企业得以在保持品牌差异化的同时实现资源协同，但这对用户标签体系的精准度和动态更新能力提出了极高要求。

但整合并非万能解药。据长城汽车曾发布的2022年年报来看，当年长城汽车将欧拉与沙龙子品牌合并后，导致原本销量平稳的欧拉品牌年度销量下滑19%，暴露出的简单物理叠加的潜在风险。不同品牌如同精密齿轮组，需要技术定位、用户认知、渠道体系的精准啮合。欧拉用户群体的认知混淆表明，整合有效性不仅取决于供应链端的资源集约，更依赖于市场定位的逻辑自洽。这种多维协同要求，使车企必须在规模效应与品牌区隔之间构建动态平衡机制。

当前产业整合已进入深水区，其本质是通过技术-供应链-用户的三重架构重组，构建更具弹性的价值网络。但效率革命不等同于简单做减法，如何在集约化与差异化之间建立良性循环，将成为决定整合成败的关键命题。

车企站在生死抉择十字路口​

产业整合背后的驱动力究竟来自主动变革还是被动求生？这个问题背后折射出不同企业应对行业变局的根本差异。依笔者来看，汽车产业确实长期存在两种截然不同的整合模式，但它们的演化路径和发展结局往往大相径庭。

系统性技术布局驱动的整合模式，本质上属于战略层面的前瞻性布局。这类企业通常以底层技术突破为核心，通过模块化架构实现研发成果的多维度复用。例如比亚迪开发的e平台3.0模块化技术架构，不仅兼容不同车型开发需求，更通过标准化接口实现核心部件的跨代际传承。这种模式在初期需要持续投入研发资源，但形成规模效应后，其技术迭代速度和成本控制能力会呈指数级提升。其采用系统化整合策略的企业，技术复用率可达传统模式的数倍。

相比之下，应急性资源拼凑更像是危机应对的权宜之计。例如上述提到长城汽车的案例颇具警示意义，暴露的不仅是品牌管理问题，更深层反映出其缺乏系统规划。这类企业往往过度依赖资源整合，试图通过合作快速补足技术短板。但不同品牌间的"排异反应"常常导致系统运行效率持续下降，最终陷入"整合越多，系统越脆弱"的恶性循环。

编者后记

汽车产业的整合浪潮，本质上是一场关于生存效率的残酷竞赛。比亚迪通过垂直整合实现电池自供，长城借品类创新开辟硬派越野赛道，这些成功案例证明了有效的整合必须建立在对核心竞争力的深度认知之上。但需要清醒认识到，整合只是手段而非目的。正如此前吉利控股集团CEO李东辉在极氪整合会议上强调：“我们要证明的不是整合本身，而是整合后每个品牌都能更精准地服务目标用户。”这场关于效率与创新的平衡游戏，或将决定未来中国汽车产业的全球竞争格局。