进入智能汽车下半场，新势力的董事长、CEO、总裁谁行谁不行

一家正规的公司，董事长、CEO与总裁这三个看似相似的职位，其实是三种权责不同的角色，三者代表了公司管理的最高层和权力中心。

从电动汽车的上半场到智能汽车下半场，造车新势力蔚小理，蔚来、小鹏、理想三家不仅在市场上进行着较量，更在公司管理上被广大车友、网友拿出来反复对比。新势力公司里的董事长、CEO、总裁，在不同企业的战略版图里呈现出截然不同的管理逻辑，谁行谁不行自有人评说。

权力金字塔的顶层设计

在汽车工业的百年演进中，董事长始终扮演着战略舵手的角色。作为董事会的核心，董事长需要把控公司发展方向，协调股东利益，监督重大决策执行。CEO则是战略落地和目标达成的操盘手，负责将董事会的战略转化为可执行的经营计划，并对经营结果直接负责。总裁往往作为CEO的备份和延伸，分管具体业务板块或区域市场，是执行体系中的关键支点。再说一下CEO和总裁，都是董事会任命的，他们的权责基本上是一致的，但分工上一般CEO是管控全局，需要更多抛头露面，而总裁更多的是管好公司内部运转的事情。他们的目标都是完成董事会制定的战略目标和经营目标。

这种分工在传统车企中界限清晰，但在互联网基因浓厚的造车新势力中呈现出更多可能性。当创始人同时担任董事长兼CEO，权力架构就会呈现"双权合一"的集权模式；若引入职业经理人担任总裁，则形成"铁三角"制衡体系。蔚小理三家企业的治理结构，恰好覆盖了这三种典型模式。

先说蔚来

在蔚来的权力中心中，李斌，人称斌哥，身兼董事长与CEO双重角色，形成绝对决策中心。这位社会学出身的创业者，擅长构建用户生态与商业模式创新。2020年蔚来陷入资金危机时，李斌凭借对用户社群的深度运营，成功推动"用户信托计划"，让车主成为品牌传播者，最终促成合肥市政府70亿元战略投资。李斌将董事长战略眼光与CEO很强的对外运作能力相融合，使蔚来在自研整车底层技术、电池技术、换电体系等长周期投入中保持定力。

斌哥

蔚来的总裁是秦力洪，作为联合创始人其实很少出现在公众视野里，他则扮演着斌哥战略坚定执行者的角色。如今，他甚至没有乐道的总裁，也是蔚来的高级副总裁，艾铁成出名。秦总主导的NIO Power能源服务体系，截至2024年底已建成1900座换电站，支撑起蔚来"车电分离"的商业模式。在2024年三季度财报中，蔚来整车毛利率回升至13.1%，背后是秦力洪推动的供应链优化与成本控制。这种"斌哥定方向、秦总抓落实"的协作模式，将帮助蔚来在2025年实现9款新车布局，冲击44万辆的销售目标和20%毛利率目标。

秦总

蔚来当前权力中心过于集中在斌哥一个人，随着小鹏的权力中心架构改革有一定的成效，这也让斌哥一直在风口浪尖，无数网友痛心疾首的叫斌哥如何做CEO。秦总更像是蔚来的动力系统，完全执行斌哥的战略与决策，但汽车圈子有一句话“作为一个老司机，都知道方向比速度更重要”。

再说小鹏

小鹏汽车的管理组织变革更具戏剧性。创始人何小鹏在2023年前同时担任董事长与CEO，但过度聚焦技术研发导致管理失衡。2023年曝出的"供应链团队集体舞弊"事件，暴露了全是职业经理人的体系监管缺失。关键时刻，雷军雷总对何小鹏一语中的：“小鹏最大的问题在你本人，因为你只想做董事长，不想当CEO。”这成为小鹏的转折点。

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何小鹏

2023年何小鹏三顾茅庐请来了王凤英担任小鹏汽车总裁，标志着小鹏开启"三权分立"改革。这位长城汽车前总裁带来的不仅是供应链管理经验，更重要的是建立"穿透式管理"体系。通过将研发预算增加40%、设立XPD产品开发体系，小鹏在2024年实现交付量同比增长38.7%。何小鹏的角色转变也同时开始，从技术极客到真正的管理者，CEO就是要操盘全局，包括把合适的人放到合适的岗位，对公司经营结果负责。这一系列的管理变革，推动小鹏在2024年突飞猛进，并在2025年连续两个月成为新势力销量冠军。

王凤英

小鹏应该算率先完成了权利中心的重构，但这个重构也只是开始，王凤英王总凭一己之力从基因上改变一个公司，仍然任重而道远。前途是光明的，道路是曲折的，小鹏的发展也不可能一帆风顺下去，王总当前对公司的治理是治疗当前的病有奇效，见效快，想不再生病难。

最后说理想

理想汽车呈现出迥异的管理架构。李想，人称厂长作为董事长兼CEO，将产品经理思维注入公司基因。他对家庭用户需求的精准洞察，使理想L系列连续8个月蝉联20万元以上市场销冠。但2024年MEGA车型的滑铁卢，暴露出集权模式的隐患——过度依赖创始人判断可能导致战略偏差。但理想成为第一个盈利的新势力，成为2024年新势力销量冠军，在豪华SUV的赛道跟赛力斯的问界打得有来有回，已经在中国新能源自主品牌汽车的历史上留下了名字。这也说明了，管理架构、方法、模式都不是商业成功的充分条件，而是必要条件。

为破解纯电的困局，不让失败再次重演，理想在组织架构中强化了总裁马东辉的技术话语权。其主导的端到端智能驾驶架构，在2024年三季度实现11.1亿公里NOA里程，推动AD Max车型销量占比持续上升，已经接近50%。不对比就不知道，AD Max是理想自研的高阶智能驾驶，相当于华为的高阶智驾ADS，而问界全系列的销量中，高级智驾车型占比在99%以上。理想还有一个销售副总裁邹良军，大力推动的门店体系改革，使中心店比例提升至31%，单店效率提高23%，都是业界领先水平。这种李想厂长定方向，有双总裁强执行的架构，将帮助理想在2025年冲刺70万辆交付目标。

理想核心管理团队

可能理想的厂长最大的疑问就是理想今年还能不能再次成功，好的地方就是厂长意识到了这个问题，没有把一年、两年的成功当成自己天生的本事。而站在上帝视角或者旁观者的角度，其它友商都在想尽办法超过你，你变还是不变缺少很难抉择。

组织能力决胜下半场

三家企业的管理变革揭示出共同规律，当行业进入淘汰赛阶段，单纯的产品优势、技术优势服务优势已不足以构建护城河。蔚小理或早或晚、或快或慢，都在进行着公司组织能力的变革，组织能力范围太过于广泛，以至于身在其中的人很难有一个全景图，但是本质上都是在寻找权力配置的最优解。

不把鸡蛋都放在一个篮子里，也许是最直观的比喻。蔚小理三家企业不约而同加强总裁职权，蔚来秦力洪完全掌管能源生态，小鹏命运的齿轮被王凤英转动，理想马东辉统领技术和研发。

但需要再次强调，所谓的管理架构、管理流程、管理方法，在核心的关键点上决策的都是人，最终拍板的都是公司的1号位，企业所有经营不善的问题最终都能溯源的拍板的1号位，说到底差距还是在人，人不行其它都没用。从另一个角度讲，凡是需要做决策的地方，都不是能拿流程和公式证明出来答案的，如果可以用电脑程序当CEO比人强多了。