「昊昊下午茶」“局气”李一秀和他的BEIJING汽车营销论

“现在的卖车方式卖到哪儿是个头呢？”按照传统的套路卖车，越来越没有前途，这是李一秀的潜台词。

文 | 陈昊、吴雪

疫情之下，企业正常运转尚且困难，更何况还要转型创新求变。

但这就是李一秀现在肩上的担子。

我们采访李一秀的时候，他正奔波在从天津去往山东召开经销商会议的路上。其实直到采访开始，我才知道他要在车里接受采访。

而且此前我们把采访意向发给他，几乎立刻得到了回复。没有公关部先行沟通的繁冗程序，一切化繁为简。

愿意在车上接受远程采访的营销老总，我第一次遇到。

但这又和我印象中的秀总如出一辙——在避免不了的应酬场合，从来不懂劝酒与挡酒的套路，喝酒从不鸡贼。

实诚、不计较、不套路。用一句老北京话，就是这人挺“局气”。

这种性格，可能恰好适合当下面临转型的BEIJING品牌：

车市下行、疫情当道、人人自危，BEIJING品牌的整合则刚刚起步。如何整合内部资源，协调各种关系？如何顺应开放、共享的大势，同时在外部合作中兼顾各方利益？

“本来两块业务整合到一起就是一件很难的事了，然后还要去跟各方谈合作项目，听起来都觉得是非常不容易的一件事情。”李一秀说，这个过程中需要一种不计较、包容的心态，甚至是一种利他的精神。

大图：北汽营销业务委员会主任李一秀

小图：汽车产经网主编陈昊与李一秀连线

1 融合、共享

如何改变现有的卖车套路？如何适应更长远的发展？“融合”和“共享”是李一秀为新BEIJING品牌的营销战略总结的两个关键词。

而若要实现真正的融合、共享，李一秀说，需要兼顾多方利益，需要包容和隐忍。

自2018年中国汽车市场在高速发展二十几年之后销量出现首次下滑，到2019年下滑幅度扩大至8.2%，再到今年受疫情影响有机构预测全年降幅或达两位数。对于中国车市而言，这无疑是一个艰难的大变革时期。

去年，吉利总裁安聪慧在接受采访时也曾经感叹“现在最大的问题是怎么活下去”。当销量连续三年蝉联中国汽车品牌榜首的吉利都开始谈论“活下去”的话题时，“活下去”可能就真的是几乎所有国内车企的写照了。

“现在的卖车方式卖到哪儿算一站呢？”按照现有的套路卖车，越来越没有前途，这是李一秀的潜台词。

“从营销角度来讲，革命的时候到了”。而这种革命，除了要解决销量下滑的问题，还有经销商盈利性连年下降、用户需求升级等更多维度的问题。

如何同时解决这么多问题？

“没有形成生态资源，光凭营销的这几斤几两，干不成什么大事。融合就是融合自己的资源、集团的资源、甚至社会的资源。开放、共享，就是把这些大家的资源拿到一块。但是原材料都到一起能不能炒成好吃的菜，可是不一定。这里面需要很多的努力、隐忍。”

李一秀谈到两个关键词——“融合”、“共享”。但实现融合、共享，从而形成有机的生态，并非易事。

“本来你两块业务整合到一起就是一件很难的事了，然后你还要去跟各方谈合作项目，听起来都觉得是非常不容易的一件事情。北汽作为牵头方，还是要考虑各方利益。”

所以，在李一秀看来，只有在工作、合作中持有包容、利他的心态，才能真正达到融合、共享的目标。

恰好，这样的心态是局气的李一秀具备的。

去年10月份，北京汽车开启了品牌整合的大动作。为了实现融合、共享，李一秀团队的一系列营销工作，有的放矢，既做减法、又做加法。

2 收缩战线

北汽内部的整合，从做减法开始，却更好的实现了各级资源的共享。

2009年，北汽集团曾同时在自主乘用车和新能源汽车两大板块开始布局。那一年，北汽收购萨博技术，创建自主乘用车品牌，开始“二次创业”。同样是那一年，北汽设立了全国首家新能源汽车股份公司，开始了电动车的研发。

2019年10月份，北京汽车与北汽新能源两个销售公司整合为前所未有的北汽集团营销业务委员会，两个品牌近700家经销商并网……

从2009年分别成立，到2019年合二为一，表面上看品牌体系又回到了原点，但实际上，这是北汽集团顺应当下市场发展、主动“收缩战线”，剥离在过去几年的上下求索中产生的包袱。

“收缩战线”，即让原本分散的子品牌回归一个BEIJING品牌。李一秀认为，这是一个一举多得的事情，能解决当下北汽面临的三个问题——资源分散问题，渠道盈利性问题，集团高新特战略聚焦发展的问题。

他也特别强调了这一举措如何解决渠道盈利性的问题：

“一般而言，一个品牌想要解决经销商盈利性连年下滑的问题，无外乎三个发力方向：增加在售产品的数量；增强品牌影响力，以品牌力带动销量；拓展业务种类。”

随着BEIJING品牌的成立，当原有的北汽绅宝的经销商与北汽新能源的经销商整合升级为BEIJING品牌的经销商之后，产品数量、品牌力自然同步升级；而在经销商收益提升之后，他们又可以提供更好的销售和运营，反哺品牌发展。

另一方面，“对于我们厂家来说，通过整合，也能带来明显的成本节约和盈利改善。”

在北汽品牌战线收缩、资源打通之前，北汽内部闹出过这样的笑话：

一个株洲的北汽新能源经销商从厂家订购了一个零部件，由于属于通用件，位于天津的北汽新能源配件库需要从位于株洲的北京汽车配件库中调货。于是，这一配件经历了从株洲配件库到天津配件库，再到株洲经销商处的“转圈式”运送。但实际上株洲的经销商，原本一抬眼就能看见株洲配件库。

事实上，作为一个背靠首都且有着六十多年造车经验的老牌国企，与其他车企相比，北汽集团在资源上的优势不言而喻。而BEIJING品牌成立后，其最大的意义也正在于可以将这些资源融合成一个更合理运转的有机体，进而助力北汽自主板块整体升级。

3 向外拓圈

在大量整合内外部资源的基础上，抓住时机转型，向外拓圈，是北汽现阶段的一个重要营销思路，这为BEIJING品牌接下来的发展增加了更多的可能性。

“汽车市场连续三年下降，但是出行到底下降没有？从各种数据上看是没有下降的。大家购车虽然下降了，但是却选择了更多的共享出行方式。”

李一秀说，无论出租车、网约车、分时租赁……各种出行形态也都在日益丰富。所以有了产权交易向使用权交易发生的转变基础。

从产权交易向使用权交易转变，是今年北汽营销中的一个重要转型思路，也是北汽“鹏翼计划”产生的背景。

3月底，BEIJING品牌联合国网电动、小桔租车、宁德时代、邮储银行、优信拍等上下游企业推出的“鹏翼计划”正式发布。这个计划被定义为“汽车领域首个全场景使用权交易平台”。

“使用权交易”是一个与“产权交易”相对应的概念。如果我们把“产权交易”理解为“买车”，那么“使用权交易”就意味着“租车”。从出租车到网约车再到分时租赁，都属于这一范畴。

与滴滴、华夏出行、神州租车等直接面向用户的出行平台不同，鹏翼计划是一个将汽车企业、出行平台、银行、二手车商、充电服务企业等资源深度融合，面向企业构建生态资源组合的合作平台。

更为重要的是，在这个平台上，每个参与者都向他人提供资源，同时也从合作中获益。

值得注意的是，这个项目的牵头方正是北汽。

从项目性质上看，这个平台对于出行平台的小桔租车、希望开拓更多金融业务的银行来说，其实获益更直接。这两者似乎更适合做牵头方。

而对北汽来说，通过鹏翼计划，BEIJING品牌固然能实现一定的销量：

数据显示，如今经营性租赁市场有近万家租车公司，每年新增需求达30-40万台。融资租赁市场以汽车企业的金融公司为主，每年也有80万台左右的需求。这是一个潜力巨大的市场，未来三年，BEIJING品牌就将在生态链伙伴企业的支持下，投入10万台车辆。

但按照规划，鹏翼计划将不仅仅只有一个BEIJING品牌提供车辆，未来还将吸收更多汽车品牌参与其中。届时BEIJING品牌就只是其中之一了。

事实上，鹏翼计划除了将吸收更多汽车品牌参与其中，在这个合作中，BEIJING品牌除了提供运营车辆还将提供4S店的渠道，作为租车平台的线下入口，甚至是中心仓。

“最初商讨鹏翼计划时，大家一致表示这一计划最核心的问题是需要一个牵头方。而且牵头方不仅要思维活跃，骨子里还要有利它精神、共享精神，不能狭隘。如果只是为了自己获益，其他合作伙伴都是陪你玩，那肯定是不行的。”

看似受累不讨好的牵头方，北汽当了。

但李一秀认为，最重要的是能实现共享共赢。

“有人说我们的4S店好不容易建立起来，为什么要为其他品牌服务？这其实也是给经销商找个活路。在生态链里面如果这些人过得不好，那你永远也不会过得好。”

在李一秀的思维里，这不仅仅是当下的生意，也是在经营自己持续生长的土壤。

4 写在最后

采访中，李一秀还打了个有趣的比方，要把“脑袋”和“手”分开。

意思是，在战略层面纷杂的资源整合规划进行的同时，不能忘记聚焦实操层面的核心业务，因为长远的战略还需要“硬”的经营项目和销量的支撑。

这是一种长期战略与短期现实的权衡。

我们的采访在颠簸的路上进行了一个多小时，李一秀说，山东经销商会议后，他还要一路向南，对全国的一线经销商进行逐个调研。

他说，其实自己一直是“一线”。