简介：专注于战略运营、公司治理与人才管理，为企业构建业绩增长系统，赋能企业管理升级。
建言V献策
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某集团组织管理制度 第一章 总则 第1条 目的 为了提升集团的运营效率，规范集团组织运行，保障集团战略的有效实施，特制订本制度。 第2条 原则 (一) 分工分层，角色清晰 各公司之间职能分层及公司各部门之间功能分工明确，各组织、团队和员工角色清晰，既不形成职能缺失，也不构成职责交叉，实现管理的顺畅、高效。 (二) 权责匹配，有序控制 集团各级员工所拥有的权力和责任根据工作需求进行分配，权力和责任对等，规避因人设岗或权责不对等的现象。 (三) 统一领导，逐级指挥 集团各级员工在集团战略方向的指引下，统一领导，逐级指挥。每个员工只有一个直接上级，下属工作由直接上级指挥、指派，需记：老大的老大不是你的老大；小弟的小弟也不是你的小弟。 第3条 适用范围 本制度适用于集团内部各级分子公司在组织流程方面的管理。 第4条 管理组织 (一) 决策部门 1. 法律组织由集团公司董事会决策； 2. 各级公司组织架构由各级公司总经理决策； 3. 管控流程由集团公司总经理决策； 4. 业务流程由各公司运营管理部门负责。 (二) 业务部门 1. 产权组织由集团投资发展部归口管理； 2. 治理组织由集团董事会办公室日常管理； 3. 集团组织和集团总部组织架构由集团运营管理部管理； 4. 各级公司内部控制流程由运营管理部负责。 第二章 法律组织 第5条 分类 法律组织是各种法律所界定的关系。分为两类：第一类，是集团内部各级公司之间的产权或所有权关系，简称为产权组织。第二类，是各公司的治理结构，包括：股东会、董事会和监事会等，以及董事会下设各专门委员会。 第6条 产权组织 产权组织，是集团投资发展部投资项目形成的产权关系的管理，这种产权关系的管理，既涉及到集团管控体系的管理，又涉及到纳税筹划icon的管理。 第7条 公司的新设或优化 公司的新设或优化，即产权组织的管理，以集团投资发展部为主导、运营管理部和财务管理部为辅助，以董事会审批为准。 第8条 治理组织 治理组织，就是“新三会”与各专门委员会为核心，日常管理部门设在董事会办公室。 集团总部按照法律规范进行“新三会”及各专门委员会的设置，各级下属公司不设置实际的治理组织，其职能和功能由上级公司承担（在合规的前提下）。 第三章 集团组织 第9条 组织模式 集团执行“集中决策、分散经营”的意图和策略，形成三级集团组织体系。集团公司为一级公司，为投资决策中心；业务板块公司为二级公司，为利润中心；业务经营单位为三级公司，为成本中心或收入中心。 第10条 权责界面 为了明晰集团公司、业务板块公司和业务经营单位之间权责切分，由运营管理部负责编制《权责界面体系》。权责界面是各级公司行使其权力的出发点。（详见：《权责界面体系》） 第11条 部门职能 为了明晰各公司的部门之间权责关系，由各级公司负责组织管理的部门承担编制各部门职能的责任。部门职能，是规避部门墙，提升运营效率的关键。（详见《各公司组织架构及部门职能》） 第12条 部门的优化 各级公司的部门的增加、删除或合并、拆分，须经本公司总经理办公会批准，并报上级公司备案。集团公司的组织管理部门为运营管理部，其他公司的组织管理部门在人力资源部或企管部。 第四章 业务流程 第13条 管控流程 权责界面是上下级公司之间的权责划分，这种划分相对比较笼统。为了更加的清晰明确，由集团运营管理部组织编制管控流程，以其在权责界面的基础上，进一步对集团管控的权责体系进行精细化管理。（详见《集团管控流程》） 第14条 内控流程 部门职能是各部门之间的职责划分，同样，这种划分比较笼统。为了更加的清晰明确，由集团运营管理部组织编制内控流程，以其在部门职能的基础上，进一步对单体公司内部的权责体系进行精细化管理。（详见《集团各级公司内部控制流程》） 第五章 附则 第15条 解释权 本制度是公司企业管理制度的组成部分，由运营管理部负责解释，公司董事会负责制定和修改。 第16条 实施日期 本办法自公布之日起实行。
很多公司领导抱怨，说“公司管理者做不了管理，不会带人，不会管人等等.......”，总之，就是管理者不合格。在沟通中发现这些管理者大多是从公司做起来的，大多具有基础工作经验，为什么会出现如此状况？...查看全文
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