主机厂、4S集团退潮，猫虎狗进攻，小B争夺战进入2.0阶段

作者 | Gary

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

最近一段时间，行业里面又有几件关于汽服连锁的事件。

一是钣喷赛道的以诺行完成数千万元A轮融资，目前300家加盟门店，下一步要翻一番到600多家。

二是途虎启动“千县发展计划”，其在县域市场的工场店总数已经超过1100家，虽然没有公布后续规划，但新增目标肯定不低于1000家。

三是据行业人士透露的消息，天猫养车在去年推出的联合运营中心发展已经超过预期，目前多个城市的天猫养车门店数量超过100家。

以上几个事件可以归纳总结出一个核心点：针对小B端，也就是终端门店的争夺，还在继续。

与这种进攻行为相对应的是，也有一些曾经高调的企业，如今正在退潮，行业呈现出分化的状态。

还有一种分化，体现在门店形态上。

过去两年，汽车服务世界提出了社区大战的概念，以及养车连锁大爆发的现象，结合起来是一件事情，那就是小B门店争夺战以社区养车店为主要形态。

今年的不同之处在于，钣喷、贴膜、豪华车、新能源等过去几年逐渐式微的赛道，出现了触底反弹的迹象。

种种情况表明，小B争夺战仍在延续，但已经从1.0版本升级到2.0版本，留给汽服门店的选择，似乎也丰富了起来。

一、有人退潮，有人进攻

汽服门店是独立售后市场的入口，这是行业共识。

围绕着这个入口，行业当中一直存在着小B争夺战的现象。十年前，资本的进入催生了大量模式，例如O2O模式、上门模式等，然而大部分模式都被淘汰出局。

直到2016年初，途虎推出工场店，给行业带来了两个明确的方向，一是汽服连锁，二是养车社区店。

在大方向下，一大批玩家涌入了汽服连锁的赛道，以加盟的方式去吸引终端门店加入到体系当中，这可以算作是小B争夺战1.0阶段，这个阶段催生了一批千店连锁。

不过，时间推移到2022年，我们发现，曾经高歌猛进的企业，其中一批已经退潮，另外一批仍在进攻。

先看看退潮的玩家。

一是主机厂旗下的汽服连锁。

2014年上汽集团推出车享品牌，并在随后把重心放在车享家这个直营连锁上，2017年底，车享家完成近10亿元融资，2019年车享家门店达到2500家，直营1200家。

在车享家的门店数量逐渐成为行业第一的过程中，上汽通用车工坊、北汽好修养、福特Quick Lane、神龙阳光工匠、PSA欧洲维修等进入行业视野，并各自提出了1000+的目标。

但是，到目前为止，几乎没有一家企业完成既定目标，甚至反过来，已经听不到太多行业动态，发展几乎处于停滞状态。

二是4S集团旗下的汽服连锁。

4S集团布局独立售后的逻辑是，一方面，可以进一步利用自身技术、运营等方面的资源，另一方面，把独立售后连锁当作4S店的补充。精典、中鑫之宝、东方上工等是其中的代表之一。

然而，在新车销量低迷的情况下，布局汽服连锁显然无法弥补新车业务的下滑，4S集团开始收缩独立售后项目，例如东方上工的门店去年就已经转让。

三是汽配供应链平台旗下的汽服门店项目。

去年年初，快准车服推出京猫车盟，三头六臂推出车小养，一时间引起行业大量关注，不过，仅仅一年过去，几个项目都遭遇阻力，很难达成最初定下的目标。

四是部分互联网平台。

今年汽车服务世界报道的大胖子维权事件就是典型，这种纯互联网导流平台，在车主用车频次下滑的当下，已经很难适应新的竞争环境，最终只能以跑路作为自己的结局。

再看看进攻的玩家。

一是猫虎狗等互联网平台。

今年途虎和天猫养车的主旋律之一仍然是扩张。

途虎在5月推出以县城为主的下沉市场加盟新政策，并在6月底启动千县发展计划，释放出来强烈的扩张信号。

天猫养车则是还在全力推进联合运营中心，既扶持了一批有扩张需求的汽服连锁，也扩大了自身的体量。

二是上游品牌商。

以孚创、驰加、博世车联为代表的汽服连锁，从去年开始就明确扩张，整个节奏延续到今年。

三是钣喷、贴膜等赛道的连锁。

刚刚完成A轮融资的以诺行，下一步的规划之一就是扩张加盟门店数量；而精一门、中威车饰等贴膜赛道的玩家，也在通过发展门店网络，来助推自己的产品推广和销售。

总得来说，全行业的小B争夺战已经结束，经过第一阶段的洗礼，有人退潮，有人进攻，已经是当下的常态。

二、从养车连锁到多业务延伸

除了门店数量层面的变化，在门店形态上，今年也呈现出了不一样的现象。

过去几年企业扎堆在养车连锁，有几个主要原因，一是业务相对标准，二是频次比较高，三是供应链难度偏低，四是保养业务有机会挖掘并带动其他业务。

这是以项目为基础扩张门店的思路。

今年则是反过来，以门店为基础扩张项目。

一是新能源相关业务。

全国连锁如华胜，区域连锁如恒泰，近两年都在新能源售后业务上发力。

华胜董事长周大军透露，华胜将重点投资4-5家销服一体的新能源汽车门店，进行核心业务全部打通的布局，而豪华车专修连锁方面，产能不饱和的门店优先融合新能源的业务。

无独有偶，恒泰目前也在践行销服一体的门店，类似于从修理厂到4S店的经营转换。

这是新能源汽车在独立售后市场当中带来的变化和趋势。

二是钣喷业务。

过去几年，大师钣喷、有壹手等拿到融资的钣喷连锁出现了退败的现象，说明整个赛道的发展时机并不好。

不过，今年汽车服务世界专访小拇指总裁兰建军时，对方判断，钣喷赛道已经见底，很可能迎来了触底反弹的时机，“从去年开始，相当多的喷漆店又开始重新加盟，我们进入了新的增长期。”

而刚刚完成A轮融资的以诺行，目前有300家门店，今年目标是增长到650家，处于一个上升的通道，似乎印证了这个说明。

三是贴膜等美容相关业务。

汽车服务世界去年专访的中威车饰和今年专访的精一门，虽然模式上存在差异性，但线下门店数量的增长速度都很快，精一门更是提出了2023年做到3000家的目标。

运营模式的可复制、贴膜流程的标准化，以及汽车窗膜细分领域的专业性，是门店实现连锁化的几个重要因素。

四是品类的进一步细分。

新康众推出的修工坊和金铁橡算是两个典型，前者把门店项目精简到只有12个，后者则是专注于提供轮胎和底盘两大业务。而且，这两种门店只有1-4个工位，可以说是小店中的小店。

除了品类更加丰富，今年的另外一个特点就是对于下沉市场的关注和投入，这在头部互联网平台之间体现得最为明显。

可以说，在小B端的争夺层面，至少在门店形态上，今年涌现出来的模式要丰富得多。

三、小B争夺战2.0

在大多数时候，汽车后市场是一个toB的生意，不论是上游品牌商还是中间供应链企业，都很难直接触达车主，因此要把汽服门店当作中间桥梁。

这是小B争夺战的核心逻辑。

不过，从目的和手段上来看，当下各大玩家对于汽服门店的争夺也发生了相当大的变化。

在小B争夺战1.0阶段，上游平台的目的在于几个方面，一是车主数据，二是生态补充，三是销售配件。

2014年兴起的O2O是典型的互联网打法，首先通过补贴的方式圈定一大批线下门店，同时利用洗车、换油等业务，获取车主到店服务的数据，这个时候，门店更多起到安装点的作用。

而这些平台的核心目的是搜集车主数据并转化到其他盈利模式，但后面的问题也在于，一直无法找到稳定的盈利模式。

随后，以主机厂、4S集团为代表，作为4S体系的补充，他们圈定门店是为了扩充自己的体系，也想在一定程度上缓解新车销售下滑带来的压力。

而近几年的退潮，也证明这种以生态补充为目的的布局，在集团内部存在一定冲突，在市场上也难以得到验证。

另外，虽然不愿意公开承认，但汽配供应链平台布局汽服连锁，其主要目的还是为了辅助自身的配件销售。

不过，配件采购并不是汽服门店的核心痛点，在本末倒置的目的之下，汽配供应链平台很难吸引门店进入自己的体系。

这是小B争夺战1.0阶段的几个特点。

而不论是初期的流量手段，还是后面的配件采购手段，最后都无法真正地与门店建立深度粘性。

经历了过去五六年的小B争夺，到了今年，一个统一性在于，几乎所有的上游平台都把运营当作下一阶段的比拼重心。

比如途虎推出的下沉市场加盟政策当中，除了减免加盟费、管理费和利润分成，另外一个举措就是建立了针对下沉市场的运营管理机制。

而天猫养车在去年推出的联合运营中心，也是从运营着手，帮助区域连锁建立小总部，协助这些区域连锁扩张门店，以此来扩张自己的线下网络。

另外，钣喷、贴膜、新能源等业务的嫁接，则是利用实际经营层面的提升，来吸引门店进入体系。例如去年汽车服务世界报道快姆养车在下沉市场的新能源售后模式之后，就有不少门店咨询相关信息。

现在汽服门店也想清楚了，短期的营销、引流并不能从根本上解决当下遇到的生存问题，大胖子维权事件之后，不少门店主动停掉了与互联网平台的合作，就是很好的例证。

因此，在小B争夺战2.0阶段，汽服门店更看重的是上游平台能否在项目、运营等层面提高自己的软实力，背后的主要原因，可能不是门店不看重流量了，而是流量已经无法为短期经营带来太多帮助。

这是小B争夺战2.0阶段比拼的底层逻辑。

写在最后：

最后，站在汽服门店的角度去看看当下新的竞争环境和格局。

今年上半年对于汽服门店而言尤其困难，困难度甚至超过2020年第一波疫情。

从两个方面来看。

一是经营层面，汽车服务世界多次引用过F6大数据研究院的数据，连续几个月，修理厂的进厂台次和产值下滑幅度在20%左右。

二是选择层面，上半年超过1万家汽服门店选择挂牌转让，退出这个行业。

基于这些事实，小B争夺战2.0阶段对于汽服门店而言，到底意味着什么？

首先，出现争夺战的现象，证明了汽服门店的价值，线下服务场景是汽车后市场不可或缺的环节，这是好事情。

另外，整个行业，从上游到下游，已经全面意识到了，运营才是帮助门店解决困境的唯一办法，流量逻辑已经不适用当下的竞争环境。

最后，从前的流量逻辑，更多是用资本换规模，在一定程度上出现劣币驱逐良币的现象，而行业转向运营逻辑，有利于行业的整体发展。

因此，这个阶段能脱颖而出的门店，要么在技术上拥有不可或缺性，要么在项目上找准了赛道，要么在运营和服务上建立了突出的优势。

具备这几个条件的单店或者连锁，无论是否选择站队，可能问题都不大，站队也许能起到锦上添花的作用。

但是，另一方面，门店要想依靠站队来解决生存问题，可能已经越来越难了。