汽车圈华为“忠实学徒” 开始去华为化

在汽车圈学习华为的风气蔚然成风时，率先向华为学习的理想汽车，却开始去华为化。

日前，理想汽车进行了今年第六次组织与人事调整，李想亲自管人事，两位华为背景的人力资源高管离职，新成立的人力资源部门由理想元老级员工杨海山负责。

这并非理想汽车去华为化的开始。今年7月，理想汽车宣布放弃华为体系的PBC（绩效管理体系），回归OKR（目标与关键成果）管理模式，这被视为其放弃学习华为的重要信号。与此同时，从人力到销售，多位华为系高管离职或调岗，老员工再度掌舵关键部门并直接向李想汇报，理想汽车重回创业初期李想直管的时代。

从2021年开始导入华为IPD（集成产品开发）流程，到2022-2023年高喊“全面学习华为、像素级学习华为”，再到2025年全面去华为化，敢想敢为的李想与理想汽车，过去四年中通过一场学习科技巨头的激进实验，不仅自己学到了宝贵经验与深刻教训，也提供了很好的商业研究案例。

01 去华为化 李想收权

据媒体报道，11月11日，理想汽车内部宣布多项组织和人事调整：CFO李铁管理的组织与财经群组下辖的一级部门——“组织部”与“人力资源”整合为“人力资源”部门，并入产品与战略群组；组织与财经群组更名为CFO职能群组；任命杨海山担任新成立的人力资源部门负责人，向CEO李想汇报。

与此同时，两位华为系背景的人力资源高管李文智、袁春峰相继离职。李文智华曾任全球HRBP管理部部长，在华为工作18年，2023年加入理想汽车后担任CFO办公室负责人，主要负责流程、组织、财经的变革工作，是理想汽车全面学习华为的关键抓手之一。袁春峰同为华为背景，加入理想汽车后主要负责人力资源，推行PBC绩效考核。

眼下发展不顺的理想汽车，华为系高管淡出的不止是人力资源部门。今年6月底，理想汽车销售与服务高级副总裁邹良军因个人原因退出管理岗位，转任公司顾问，其管理的销服体系由总裁马东辉整体负责。从高管岗位转为顾问岗位，一般是高管离职的过渡阶段。

邹良军1999年加入华为，曾任华为荣耀海外销售与服务部部长、品牌与营销部部长等职。2023年4月加入理想汽车后，邹良军负责销售、交付、服务、充电网络等工作。

作为理想汽车全面学习华为的另一重要抓手，邹良军将华为狼性文化引入理想销售与服务体系，打破原有销售大区制将全国分为26个战区，制定高强度KPI与末位淘汰规则，销售指标精确到周，短期内显著提升了销量。2023年理想汽车销量同比增长190%，达到37.6万辆，成为首家年营收破千亿的造车新势力。

邹良军辞去理想汽车销服体系负责人之前，其从华为带来的得力下属已经地位不保。6月初，理想汽车海外市场部负责人王进离职，其岗位由2016年加入理想汽车、曾负责海外与出行业务的吴佐明接任。另一华为系下属孙百功，负责GTM战略（Go-To-Market）与渠道策略，也因工作进展不利被李想在会上痛批。

总体来看，今年下半年以来，理想汽车新一轮组织架构与人事调整的核心，原华为系高管淡出，刘杰、范皓宇、杨海山等老员工重掌关键部门，李想大幅收权，直接管理人力资源部、品牌部、战略部、产品部、产品线五个部门。

理想汽车内部员工对媒体感慨：不学华为了，想哥（李想）回来救场了。

02 四年忠实学徒 未习得真功？

作为汽车行业最具公共表达欲的企业家之一，李想曾分享，理想汽车一直很注重组织与能力的学习，早期主要是学习丰田工作法，学习GM研发流程的方式，也学习谷歌OKR。完成第一个阶段——理想ONE的研发和交付后，理想汽车开始研究怎么向千亿级企业升级，让企业组织、体系能力与业务规模扩张相匹配。

李想和团队先研究了苹果，发现人才密度不够，且没研究明白，因此转而学习华为，华为不仅成功且有自己的管理方法论，市面上也有很多研究学习华为的资源。

2021年，理想开始积极学习华为，不仅在研发上学习华为的IPD流程，组织层面也开始探索矩阵型组织架构。2021年范皓宇从研发团队抽离出来，成立了第一个横向组织产品部，负责产品规划、SPDT团队（超级产品开发团队）、产品定义等工作，并运行产品管理委员会，与研发、供应链、质量、制造、品牌、销售等紧密互锁。

2022年9月，在理想汽车雁栖湖战略会议上，李想拍板决定，全面学习华为。在2023年6月的2000字微博中，李想透露这次决策的背景：2022年三季度问界M7的发布和操盘，直接把理想ONE“打残”了。“我们从来没遇到过这么强的对手，很长一段时间我们毫无还手之力。”

与华为系在市场上的直接交手，让理想汽车看到了游击队与正规军之间的体系实力差距。为了全面学习华为管理大法，李想多管齐下，要求公司高管每人读至少10本有关华为的书，不仅引入波士顿咨询、IBM知名管理咨询公司来把脉并设计管理流程，还邀请从华为离职的专家和导师，协助导入华为管理方法并培训内部员工，李想本人则亲自参与到IPMS（集成产品营销和销售）体系。

2022年年底，李想发布内部信，宣布全面转向矩阵型组织。理想汽车在原有战略和产品两个横向部门基础上，新增五个关键部门——商业、供应、流程、组织和财经，计划用三年时间构建完整的七大核心流程体系，形成矩阵化运营的基本框架。

2023年4月，理想汽车进行新一轮组织调整，增设CFO办公室和销售与服务群组，并引进李文智与邹良军两位具有深厚华为背景的高管。前者负责人力推动组织流程变革，后者则主导销售服务体系变革。

2024年4月，理想汽车启动“矩阵型组织2.0”，进一步对标华为的矩阵式组织架构：CEO办公室改名为“产品与战略群组”，新设“产品线”部门和“质量运营”部门，主要负责横向管理，确保“做正确的事”，纵向分生产研发、销服、系统计算等群组，新增华为式GTM（Go to Market）团队，确保“正确地做事”。

积极学习华为的同时，李想本人也不断分享学习华为的心得，还在2024年与得到共同开发《李想·产品实战 16 讲》，课程推出后颇受欢迎，这是李想本人与理想汽车的高光时刻。

在李想在企业管理、组织能力提升领域不断悟道升级之际，理想汽车内部员工的感受却急转直下，纷纷打出差评，给出“管理层飘了”，“只学习到华为的狼性外壳”、“加班加到吐，公司关怀接近零”等负面评价。

从内部员工的吐槽来看，学习华为之前，理想汽车内部管理扁平化、效率高，且不失人情味，遇到问题领导会亲自下场，问题很快就能解决。员工士气高，工作有成就感且能获得成长，用心服务客户自然不在话下。

全面学习华为后，部门不断增多职权分散、流程冗长，原本一个部门就能搞定的决策，要流转多个部门走七八道审批流程。会议明显增多，人人都为了完成KPI，忙着向上管理。

有离职员工吐槽，理想汽车学习华为，引入的更多是战区制、高KPI、狼性文化等表面功夫，但并未学到华为真正的内功——IPD流程、长期主义、用户导向等：“比如把OKR改为华为PBC后，员工其实就是交作业，没能做到流程真正管理到业务”。

高业绩压力下，理想汽车曾经引以为豪的销售端战斗力也大受折损。自2023年下半年起，理想汽车销售体系内卷出内部抢单、销售返佣等恶性竞争，不同店面之间，同一店面的同事之间互相争抢客户。

高业绩压力下，部分一线销售为了完成KPI，开始假试驾、返佣、刷单等造假。这不仅打击了一线合规销售人员的积极性，还打破直营体系的统一定价并拉低了用户体验，被批评把50万的理想卖成了比亚迪。

人人都沦为数字、绩效奴隶的情况下，理想汽车早期成功的产品经理思维、高效执行力、为用户而战等成功秘笈，也不再灵光。

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03 业绩重压下转向 实践出真知

从媒体梳理来看，理想汽车11月中旬这次调整，已经是今年年内的第6次组织与人事调整：

3月，销售与服务体系大整合，将26个销售战区合并为东、西、南、北、中五大战区，经营权下放，战区负责人直接向邹良军汇报。

6月，整合“研发与供应群组”和“销售与服务群组”为“智能汽车群组”， 邹良军卸任，由总裁马东辉统筹研产供销等业务。

6月底，研发体系调整，单独成立“算力资源”部门；原智能云部门部分团队与原企业系统部门合并重组为“企业智能”新部门，以更好地支撑自研大模型的部署和应用。

8月，销售与服务体系再调整，撤销3月设立的五大战区，改由总部直管23个区域，原中区负责人韩希任销售部负责人。新增销售运营、市场营销部门，优化销服体系管理效率。

9月，自动驾驶部门大规模重构，将原本3个二级部门拆分为11个团队，并取消了大规模“封闭开发”模式，目标是每个团队职责更加清晰，专业领域更加聚焦。这次调整后，理想汽车将VLA模型作为实现高阶自动驾驶的核心技术路径。

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如此密集的组织与人事调整，即便是在管理风格相对激进、组织调整频繁的理想汽车身上，也是前所未有。这背后，不仅是理想汽车经历全面学习华为后，转而寻求做自己的管理思维转向，更关键的是现实业绩压力。

增程市场，竞争者不断增加，既有华为系在高端市场的强势截胡，后有深蓝、零跑等品牌在中低端市场的快速崛起。明年，上汽大众等合资品牌也将推出增程产品，理想汽车在增程市场一枝独秀的领先局面一去不返。

纯电市场，理想汽车接连失利，迄今尚无一款理想ONE那样一战成名的拳头产品，2024年首款纯电车型MEGA首战不利，2025年接连推出的两款纯电产品均未展现爆款潜质，理想i8与MEGA高度相似很难归为SUV，更关键的是碰撞测试“翻车”引发负面舆情。备受众望的理想i6在蔚来乐道L90、小鹏G9、小米YU7、特斯拉Model Y、智界R7等一众强势竞争对手的围堵下，想要突围并不容易。

销量数据显示，理想汽车今年前10个月累计销量为32.9万辆，仅完成64万年度销售目标的51%。从10月销量来看，理想汽车跌出4万台俱乐部，仅交付新车3.18万辆，同比下滑约38%。这是理想汽车销量连续五个月同比下滑，其也是头部新势力中唯一一家同比环比双下滑的企业。

与此同时，其他造车新势力同行则加速向前，零跑月销突破7万辆，华为系接近7万，小米、蔚来、小鹏均月销过4万。

曾经四款车全部月销过万、率先实现盈利，如今多款车没有一款过万，理想汽车近几年的发展起伏，再次表明理论与现实之间存在巨大差异，再好的理论，也需要因地制宜地学习，在实践中灵活调整；也再次证明管理学中的康威定律：组织决定产品形态，组织决定了产品，产品反映了组织。糟糕的组织与管理体系下，很难诞生优秀的产品。

总结

近两年，汽车圈掀起学习华为热潮。长安、上汽、广汽等国有车企一把手带队到华为学习取经，不仅引入华为IPD（集成产品开发流程）与IPMS（集成产品营销和销售流程），还邀请华为技术团队驻场与自家研发团队联合办公。追根溯源的话，汽车圈学习华为好榜样的风气，理想汽车是潮流先锋。

作为华为的忠实学徒，车圈“头号粉丝”，理想汽车过去四年的学习实践或许过于激进，成效也不够理想。但作为最为注重组织管理的造车新势力，理想汽车敢于直面问题且不断“折腾”的勇气与生命力，也让其成为造车新势力中的“孤勇者”，在中国车企迈向千亿级、万亿级营收规模的征途上，交出一份独特答卷。

图片：来源网络