二手车商转型需要完善哪些管理体系

文章摘自《二手车商升级之路》

对于管理，不可否认的是，在处在发展前期阶段的车商，特别是夫妻店模式阶段的车商，谈管理可以说那是扯淡，因为公司当前阶段的主要目的是赶紧挣钱，活下来才是硬道理。但是最近这两年，二手车商的发展速度太快，从展厅规模1000方到5000方的，各地区大有人在，企业员工也逐渐从5-6个人增加到70-80人，甚至上百人，也正是规模发展飞快，导致公司的管理跟不上节奏，紧接着就是各种效率低下、业务混乱等问题。

对于这类快速壮大的二手车商来说，在管理上存在哪些问题呢？本章将详细探讨二手车商在管理中存在哪些问题。

二手车商经营升级转型必读《二手车商升级之路》

1. 老板意识问题

目前行业内，存在大量车商老板，大多是从事收购业务，因此日常的重点工作也就是关注在收车卖车的业务上，再加上自身并不善长管理业务，所以对于管理，他们就认为是比较虚的东西，不如多卖几台车来的实在。随着规模的扩大、以及市场竞争加剧，很多车商开始发现生意越来越难，公司业务也越来越乱，但老板却找不到方向如何去改变，慢慢的感觉生意比较迷茫。

2.管理不到位导致业务效率下降

管理不到位，导致第一个较为明显的问题，就是效率下降，我们以人效和库存周转率为例：

以往公司库存30台车，销售4人，平均每人月销售6台，库存周转率0.8，

当库存增加到60台车，销售9人，平均每人月销售4台，库存周转率0.6，

从总销售量来看，每月销售量增加了12台，但是从实际的效率上来看，平均人效下降了2台，同时库存周转率也下降了0.2，那么，除了导致数据下滑的其它因素以外，具体是哪些管理环节导致销售效率下滑呢？

例如：绩效管理问题：

销售下滑最重要的一点，基本都与销售业绩提成有关，因为人员增加后，有很多新人加入，而老员工本能的反映是，不想把自己的技巧或销售方法传递给新来的员工，再加上老板没有时间培训新人，这就导致了老销售业绩”一直稳定”也没有太大突破，而新来的销售，业绩增长缓慢，慢慢的新人留不下来，老人越来越油。导致这个问题的根本原因就是绩效考核没有管理好。

再比如：库存调价不及时导致周转率下滑

由于库存量增加，必然会导致形成长库龄车的概率增加，也就是说，销售员推荐车辆时，更喜欢推荐好卖或刚上架的车销售，而大量的公司会以销售台数作为绩效的参考指标，所以销售人员从人性角度来讲，就肯定喜欢挑好卖的车销售，对于长期留在展厅的老大难车型，大家也不愿意主动去推广销售。

3.缺少管理人才问题

对于有些二手车商老板来说，虽然也意识到了管理问题，但是由于自己是做收购为主的，只懂看车和估价等一线业务，对于管理问题，听了就头疼。对于同样的公司员工，来说，让他们一线干活个个都是能手，若让他去管理业务，往往很多员工都不愿意涉及管理业务。这也就导致了很多二手车商缺少管理人才，特别是在中高层管理人员，出现了断层；这也是目前车商较为普遍存在的问题。缺人，那就得培养，多派有潜力的员工出去学习，自己培养起来的，忠诚度更高，也更了解公司现状；如果没有好的培养对象，那就需要公司扩大招聘范围，目前行业里很多公司的高管是来源于4S店，如果能从4S店找到情商较高、业务灵活、能够适应二手车环境的人员，往往管理的效果会非常不错，如果实在没人，公司请顾问指导也是不错的学习管理的方式。

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4.老板未给培养的机会

在有些车商的员工团队里，实际上有较为不错的潜力股，但是公司老板基本上什么事情都是自己亲自做，收购评估自己来定、销售谈判也自己上，甚至客户问题也都是自己处理。老板关注各个细节这本没错，但是你要明白，你全部处理了，你下面的员工失去了成长的机会；而有些老板不愿意让员工处理的原因是，怕员工处理不好，久而久之，员工遇到问题都是往老板身上推。所以趁公司业务还不错的时候，多给年轻人犯错的机会，让他们成长，等生意不好的时候，想培养员工也来不及了。

5.业务体系不完善问题

提到业务体系，可能部分老板比较模糊了，举个实际例子来说明，公司主要业务体系流程中，主要是收购流程、销售流程、整备流程、上牌流程等。以销售流程为例，正常情况下客户由销售接待，客户确认定车并交完车款后，可以交接由牌证人员安排过户，但由于公司未能对销售与牌证人员交接时，有明确的规定或相关文件要求，就会导致业务流程出现风险问题。举个实际案例：销售员接待完客户，客户已经确认购车，并且交完定金和签定相关销售合同时。这个时候客户去收银室交尾款，由于收银室人较多，客户进去了，销售在外面等候，客户进去呆了几分钟后，就直接出来了（并没有交钱），销售人员就直接跟上牌人员说，带这个客户安排上牌过户，直到客户提完车开了几天，公司财务核对账款才发现，该车尾款没收完，这时才让销售去客户那催款。

发生这个问题的主要原因是，销售流程中涉及对接的环节未明确清晰，例如，财务人员必须给出收到款项的收据或说明给到销售员，同时上牌人员，必须拿到有财务签字的相关上牌单据，才能对接安排过户。众多业务流程细节未能完善，导致公司整个业务体系，看似都很好，实际上存在大量的漏洞和风险，只要相关人员稍微不严谨就会犯错，更严重的是员工一旦流失有新员工进来时，公司又没有较全面的业务培训，新人只能靠遇到一个问题解决一个问题。

6.团队文化问题

对于团队文化问题，其实前期更多的是有以下几点问题：人员老化问题、员工流失严重、学习氛围不足等。导致人员老化问题的主要原因是，很多二手车商的老员工都是自己朋友或亲戚，而自己人在工作过程中更容易形成抱团情况，导致外来的员工难以融入团队，更可怕的是稍微有点能力的员工，不太愿意待在这样的工作氛围中，久之只能选择离开。当出现员工流失问题时，表面上是员工能力不行，或者忠诚度不高，实际上有多方面原因，而主要原因就是管理者未能让员工信服，处理事情未能公平，同时对员工的职业生涯发展没有给出较好的规划，让员工觉得没发展前途。

7.风险管理问题

现阶段，对于二手车商来说，首先风险较大的应该是资金风险了，虽然贷款的门槛越来越低，但是车商们没有计算清楚的是，这两年差价逐渐下滑、规模及经营成本成倍增加，很多车商出现资不抵债的风险，所以量力而行是老板在企业管理中必须要考虑的点。2018年行业内出现了同行因为资金风险控制不到位，导致被堵门、车辆被扣压的事情。所以经营二手车，还是得踏实经营，心急吃不了热豆腐。

其次就是库存积压风险，因为现在早已过了以往车源信息不对称的时代了，基本上同城的车，消费者都可以在网络上看到，如果你存在较多的长库龄车，未能及时处理，那就只能等着亏本处理了，有兔子撞上来卖个高价的，那少之又少。不要抱着侥幸心理，“也许再等几天说不定有客户”，没有这么多兔子撞上来，所以只要车辆达到调价的库龄规定，及时调价销售才是正确的处理方式。

关于二手车商风险管理，可以详细查看风险管理章节。

二手车商组织管理过程中常见的有哪些问题？

提到职能管理，肯定要先搞明白什么是职能管理，实际上对于其它行业的管理层来讲，这是比较简单的问题，但对很多二手车商来说，这算是个比较难的问题；职能管理其核心理念就是让团队尽职，而尽职与管理是相辅相成的，没有了管理，尽职就会失去方向，导致无法形成合力；而没有了尽职，管理就会失去基础，最终让管理变成了摆设。职能管理实际上就是逐渐减少管理层对业务执行的干预，还能让业务任务执行的很顺畅、很高效，说白了就是增加团队的自运作能力，当然了，现阶段老板肯定无法完全脱离业务，但需要分清晰哪些该抓，哪些该放开。

前一阶段对库存规模、团队管理所处的阶段都较为相似（展厅2000平以上、团队30人以上）的公司进行了总结，其职能体系梳理过程中，暴露出的问题都极为相似，把其中遇到的较为普遍的职能管理问题，筛选出一些分享给各位同行，目前整理的过程中，普遍存在的几大类问题是：职能划分问题、跨职能协调问题、执行问题，下面一个一个来说。

1. 职能划分问题

二手车商团队的部门划分基本上都差不多，基本上是由总经理（老板若不太管理业务，则为自己增加一个董事长职务）管理，下属再分采购部、销售部、整备部、牌证部、财务部、人事行政、客服部等，再齐全些的销售部门裂分为网络部和展厅销售，再增加市场部、售后服务部，随着2020年新媒体渠道流量的快速增长，很多公司单独成立了新媒体部，这些职能部门的划分，基本是没有太大问题，但随着业务推进，细分问题就来了。

首先是特殊岗位职能问题：第一个就是在销售部门中，销售经理与销售员之间存在的职能问题，销售经理是否要负责销售业务？从小规模公司开始（基本是10人以内），销售经理除了销售团队的管理以外，自己还有销售任务要完成，而这一点的设置，就导致了销售经理80%的时间精力肯定还是放在自己的销售目标上，疏忽了销售团队的管理，对于这类团体，若销售经理正在谈自己的客户，可能需要销售员的协助，此时你让销售员等还是经理先暂停手里的客户销售，这还不是最大问题，最严重的是经理为了超额完成任务，无形中会争抢销售员的资源，导致员工之间存在不满甚至拉帮结派问题。但这里要特别强调一下，如果你们店里，是有专门的店长或总经理在管理销售团队，则销售经理有销售任务则影响不大，但如果你们店里，销售经理就是类似于店长的职能，那此时该销售经理，不建议参与销售任务。而导致销售经理精力花在自己的销售指标上的问题，除了职能设置问题以外，实际上还跟绩效设置有很大的关联，这里就不详细叙述。

2.岗位重叠问题

这个问题，很好理解，就是不同的部门中，存在太多重复的人执行相同的事情，举例来说，采购部门批发和销售部人员批发问题，公司处理长库龄车批发时，大多数是依靠采购部的人进行批发的。但是梳理过程中发现由于利益问题，销售员在处理车辆批发时（谁还不认识几个车商），采购人员是很少去协助的，而销售员为了批发掉车辆，只能自己处理与批发车商的谈价问题，这样就导致了，销售部自己全权处理批发车辆，但实际上批发与零售存在很大的区别，因为与同行之间要想批发顺畅，需要你特别懂行情、懂车况、懂车商，以及这车采购的成本（而很多情况下公司不让销售员知道采购成本价）而销售员很多方面能力肯定达不到，做批发的效率必然很低。所以公司内部批发车辆必须全部交由采购部负责，如有销售员介绍批发客户，协调好利益关系即可。

这时销售就会有人跳出来问了，那为什么采购自己也可以去卖车呀，这个问题提的好，首先销售与批发相比，对个人能力涉及的范围有很大差别，采购对销售环节中的一些基本问题，都可以搞定，因此是否限制采购部能直接谈判销售，这个实际上影响不是太大，而且采购部销售的车辆，肯定都以朋友、老客户为主，所以采购自己跟进会更为顺畅。但是以公司流程完善上，建议采购前期的关系客户，到店后的流程还是交给销售部对接。让专业的人做专业的事，是完善公司业务流程的关键思路，采购如果有朋友要购车，采购人员在与朋友简单的寒暄几句后，表明自己的职能，然后交由销售部来进行销售接待，这样才能让客户得到更为专业的服务，同时采购的时间也不会被不同业务影响，当然此时这两个环节要想走的顺畅，绩效设置非常关键，可以参考绩效管理章节。

3．销售协调问题

对于协调问题，基本上是存在于跨部门之间的协调管理问题，例如撞单协调问题，对于撞单来讲，主要分为销售内部展厅销售的撞单，以及展厅销售和网络销售的撞单问题，而网络部与销售部的撞单情况更为普遍，那么，此时必然需要公司的管理制度、管理层有良好的协调能力，否则团队的凝聚力肯定会有所影响，因为对于撞单的不同场景 、不同方式需要提前给出处理办法（也就是你们这个公司处理撞单的游戏规则 ），这样出现问题后，按规则来办。如何减少撞单，实际上网络部与销售部接待的客户经常撞单，网上预约后到店，很多客户为了多问下价格，很少提前通知，大多是先到店来逛逛，然后才表示已与谁对接过，甚至是等到展厅销售下单后，网络部的销售员在群里才发现撞单，但此时展厅销售已经接待很长时间了。

所以对于网络部职能和展厅销售的职能，我建议是网络部只负责邀约客户，到店后由展厅 销售统一负责接待，但是现在车商的实际情况是，网销无法做到把与客户沟通的详细信息和情况描述清楚，交给展厅销售，从而导致多人跟踪后，客户流失，因此还是必须让网销自己接待客户，但此时必须要加强一个服务，那就是网销对预约到店客户的管理，以及展厅销售接待客户的信息留存，从而尽量更早的发现客户归属。

至于网络部门是只负责邀约，不负责展厅接待；还是负责从邀约到成交所有环节，不同公司情况不同，方式也不同，不要盲目对比，找到适合自己的管理方式才最重要。

4.成交协调问题

另外一个跨职能部门之间出现的较为严重的问题就是，收购部门车辆进厅后，对于车辆的特殊情况，没有及时告知销售部，导致车子出现描述不一致甚至客户认为欺骗等问题，有时虽然没有这么严重，但会影响对接的职能部门工作效率。

5.有职能划分，但未执行问题

最后一个关于职能管理中想特别强调的就是执行问题。还是举例来说，首先是销售过程中，销售员申请底价问题，本应该逐层向上反馈申请，但就是有销售会直接越过销售经理，直接找总经理或老板申请底价，导致这车降价2000出售，销售员让销售经理签字时，销售经理还懵逼的问：“谁让你降2000的？？”

那么，这个问题来了，公司职能管理体系中有规定，申请价格，需先向销售经理申请，但就是未能执行下去，问题在谁那？必然是老板，这些问题的出现，并不是管理层不清楚事情的对错，但为什么还会有很多类似的问题存在，往往是团队对职能体系的认知、跨部门业务执行习惯、以及很多小细节的不留心导致的。