4S店备件价格下降、58元小保养....狼来了，汽修店如何抗衡？

前言：作为汽车后市场从业者，最明智的决策就是：不求打得过对手，但求跑得过同行！

作者 | 黄灿

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

老兵不死，只是会逐渐凋零。----麦克阿瑟

汽车后市场年年都说狼来了，其实以往，汽车后市场从业者所谓的狼一直存在于口头上，真正的狼其实一直在路上。这一点，所谓的狼知道，汽车后市场从业者也知道，不但如此，狼知道汽车后市场从业者知道，但汽车后市场从业者不知道狼已经知道。因此，进入2020年，就这么突然一下，狼真正的来了。

今年最大的黑天鹅是新冠疫情，在疫情的影响下，狼感觉到了生存压力，原来主要猎杀目标是“中型食草动物”，但现在感觉到压力了，开始搂兔子了。

年后到现在，后市场表面上看风平浪静，底部其实一直在暗流汹涌：全车件方面，部分主机厂因为疫情的影响，开始纷纷下调供4S店体系的配件价格，并且签订更为严格的供货协议。

其作用反应在终端，就是4S备件价格的下降，这对打着高品低价的修理厂来说，无疑会带来不小的压力。易损件销售方面，康众、三头和快准在三四线城市打得热火朝天，竞争已经白热化，普通易损件二批经销商，生存日益艰难。

在汽服门店端，前几天，途虎在郑州做了一次外科手术式的精准降维打击，剑指郑州保养大战的连锁门店作俑者，这次降维打击天时（疫情过后以复工的名义），地利（郑州车主对低价保养已经养成了的消费习惯），人和(58元小保养打穿车主心理价位的价格+途虎品牌背书，在全国已经引起不小震动）全占，郑州的本土汽服门店连锁店如何应对，笔者拭目以待。

一、目前的时态

有两个人在森林里散步，忽然出现了一只大老虎，一个人忙伏下身去系鞋带。另一个人问：你系什么鞋带啊？你难道还能跑得过老虎吗？这个人说：我哪能跑得过老虎，不过我只要跑得过你就行了！

据中投顾问数据显示，2017年，汽车后市场“万亿”规模初步形成，预计2018年全国汽车后市场总体规模将达到12862亿元，2022年达到27330亿元，未来五年年均复合增长率约为20.73%。

万亿级的市场不可能全部由头部玩家吃掉，根据28定律，头部玩家能拿走20%已经算很不错了。汽车后市场本来就是长尾市场，后80%里还是有巨大的发展机会。所以，作为汽车后市场从业者，最明智的决策就是：不求打得过对手，但求跑得过同行！

作为汽车后市场从业者，如果你有百分百的把握能自信的说比大部分同行都要优秀，某个优势是同行就算知道了秘密，依然没法模仿的话，恭喜你，两年后（没准还到不了两年），你就可以和头部玩家一起愉快的收割了。

但是说的容易，做起来非常难，尤其是连锁体系，所受的冲击更甚。因为，普通汽服连锁的护城河看起来有那么宽，又是多元又是纵深，时不时还搞出例如赋能终端和修配融合等高大上的概念。其实护城河非常浅，多年下来，就算是没有途虎的冲击，以保养和洗美为主的汽服门店连锁日趋势微也是个不争的事实，有多少连锁就如老兵一样，空留躯壳，逐渐凋零。

为什么以洗美和保养为主的汽服连锁发展不如餐饮可以迅速壮大，反而日益困难，抛开市场环境日益艰难不讲，其实大多数汽服连锁有三个魔咒始终不能解开：

1、标准可以量化，技术含量不高，面对同质化竞争，只有自杀式价格战可以选择，遇到降维对手（途虎的保养价格战和加油站的免费洗车），往往没有招架之力。

2、少年不听李宗盛，听懂已是曲中人。真正赚钱的汽服门店希望创建自己的品牌，因此不愿意加盟普通汽服连锁，愿意加盟的老板要么是新手，要么是投资人，不懂门店运营逻辑，恨不得吃喝拉撒都要总部管，运营成本高昂。

3、管理僵化，船大调头难，面对瞬息万变的市场无法快速反应。

一旦市场环境竞争激烈，连锁就变成了连而不锁，或者，靠着卖加盟店美容耗材和油品苟延残喘，艰难求生。

迈克尔·波特在其著作（竞争优势）中提到：在竞争对手也能做到同等低价的情况下，实施价格竞争是一件非常愚蠢的事情。笔者对于保养价格战同样持保留态度，因为随着家用汽车公里数每年直线下降，以往换机油等消费场景比较高的项目已经逐渐成为低频且低附加值的项目。

一年保养一次的家庭用车越来越普遍，想靠保养来获取车主口碑从而转介绍的几率大大降低。试想一下，无论修理厂将换机油保养的性价比做到如何极致，其口碑传播效果都是大打折扣的，因为保养周期太长了，就算客户对一个汽服门店的保养性价比感动到哭，并主动帮助门店传播，但是结果是什么样的呢？

不管他的朋友对该门店的保养服务如何充满好奇，恐怕大几率也是要等几个月才能造访的，其结果只有两个：1是当转介绍的车主想换机油时，发现早就忘了这个事情，2是还没有等到下次保养，他的车恐怕已经卖了。

因此，在护城河不够深的情况下，盲目开展保养价格战是不明智的行为，当行业的天花板开始透明加厚，竞争日趋激烈的当下，汽服门店的出路在哪里呢？

二、汽服门店的两种经营逻辑

不管是连锁门店也好，汽服门店也罢，目的都只有一个，就是安全的赚钱，这个毫无疑问。

彼得德鲁克说过：企业的目的是创造顾客，而企业的主要功能是营销和创新，而营销和创新带来的最直接的结果就是利润，这也是一个企业有别于其他组织的地方。换句话说，一个不盈利的组织就不是企业，一个不盈利也不清楚如何盈利的企业就没有存在的意义。那对于现阶段的汽服门店来说，该怎么办呢？

人处于苦恼和迷茫的时候总会求助于在本行业做的比较成功的模范或者有经验的人，但如果当你听到如下答案，你会怎么做？

1、你的门店呀，位置太偏，你看**汽车修理厂，就是因为开在闹市区，车流量大，所以生意非常好，所以呀，你应该搬到离小区比较近的地方。
2、你的门店装修不行，太不显档次，价格收不上来。
3、我觉得呀，你的门店要提高服务水平，你看**修理厂的服务就是比你们的要好。
4、你这里呀我觉得缺乏管理，别家修理厂管理的非常到位，人员素质非常高。
5、我觉得吧，你这里应该经常做一些活动，别家店里每月做一次活动，做生意么，就是做人气，没有人气怎么做生意…….

他们说的对吗？对，也不全对，每个人的成功都只具备参考价值而不容易复制，同样的成功模式因为天时，地利，人和的原因结果会有天壤之别。这些的经验是别人站在他们所能观测的角度所能看到的东西，有着极大的主观的局限性，而当你想要尝试按要求做时，如果代价太高，往往万劫不复，往往不试还能苟活，一试店就倒闭了。

在目前的汽车后市场态势下，要想跑过对手，学会与狼共舞，就要了解汽服门店经营的两种逻辑，只有了解了经营的逻辑，才有可能找到如何盈利的密码，而这两种逻辑完全不同。

请看图片：

左边的像一个漏斗，姑且叫漏斗模式，也是经营模式，大部分的汽服门店都是这个模式。其原理是这样：要想赚钱，首先应该考虑的是UV（展现量），要有多少人知道你的店是一家什么样的店，是综合服务为主？还是以保险事故为主？要知道1万个人和1000个人知道你的店是完全不同的两件事。

解决了展现的问题后，再考虑这些客户有多少会进你的店，车主进店后，有多少是看看占点便宜就走了还是会试着消费，消费1块和消费100又有本质的不同，这就是客单价，当客单价已趋于正常后，客户会不会继续来。

这就像一个漏斗，一层层的往下滴后，留到最底下的就是营业额，然后将营业额减去总开支，就是你赚的钱。而要想赚的钱多，就想办法在每一层之间提高转化率。

要不停的问自己问题：展现率够了吗？能转化多少客户进店？展现率够的话，为什么客户不进店？是我的形象不够好，还是定位不准确？或者是管理不善？进店率高，为什么客户只来洗车，不做别的？是不是我的价格高了或者是服务不够好？客户已经对我们非常信任，为什么重复消费或者不帮我们传播？是不是我们的客情关系做的不够好？或者是我们的项目太少，无法满足客户的需要？漏斗模式的缺点是讲究经营水平，需要操很多的心，优点是抗风险能力强，只要思想不滑坡，办法总比困难多。

水管模式请看右图：上下差不多粗，但是进口不算大，展现量和营业额差不多，姑且叫水管模式，又称资源模式。好比一个水管，那么哪些汽服门店是采用水管模式呢？

一类是**车品牌专修店，4S店的技师出来单干，有一帮铁忠车主粉，维修人员有限，服务的车主也有限，这种门店赚不了什么大钱，也亏不了本，是过日子不错的选择。还有一种是资源型修理厂，以事业单位或者政府的公车维修，保险公司内部关系户为生，不显山不漏水，属于灰色地带，关系错综复杂，利益关系链比较长，开门悄然生息，关门也是毫无动静。

水管模式的汽修厂严格来说是以资源为生的企业，游离在主流汽服门店之外，没有办法模仿，优点是对门店管理的要求不高，只要把资源维系好即可保证门店的正常运营，缺点也相对明显，就是风险高，一旦资源有什么风吹草动，店也就经营不下去了。

处于竞争压力下的汽服连锁问题在于：汽服连锁奉标准化合伙营销为圭臬，却不愿意在后端资源经营上下功夫，导致核心竞争力不强，同质化严重，容易被对手复制，遇到还施彼身的降维对手，往往没有招架之力。

处于竞争压力下的综合性汽服门店的问题在于：明明没有强大的资源，却假装自己是水管型维修企业，由于长时间的忽视经营管理，一旦国家政策或者资源发生变化，往往就走向客户流失---营业额下降---提升客单价---客户体验不好流失---继续营业额下降---继续提升客单价--客户加速流失的死循环内直至倒闭。

那，对于目前日趋激烈的经营环境，汽服门店该怎么办呢？

三、进化

答案只有两个字：进化。

如果诸位同仁看过我以前写的拙作，就会发现笔者对这两个字情有独钟，进化不但被彼得德鲁克老先生看得比较重，被誉为互联网教父的凯文凯利还为这两个字写过一套书---进化三部曲。优胜劣汰的进化属性，是自然的规律，同时也是市场的规律，要想在接下来残酷的淘汰赛中保持实力，同样需要进化，一种是去繁就简，另一种是添砖加瓦。

作为从17年下半年到现在见证途虎在武汉市场快速崛起的本地土著，笔者要给处在中原的同行给两点建议：

第一个建议：尽快减少一切成本，包括管理成本和人力成本，回归夫妻店模式，手中储备一部分现金，等待市场发生变化时伺机而动，保存实力先活下来。也许有汽服门店老板会对这个建议嗤以之鼻，认为这妥妥的长他人志气，灭自己威风。但我要说的是，大丈夫能屈能伸，退一步海阔天空。回归本质，也是进化的一种方式，就好比打街机，只要血槽没空，总有机会赢；血槽空了，再有本事，也有心杀敌，无力回天。

第二个建议：优化洗美，强化钣喷，经营资源。的确，在汽车后市场中定位很重要，然而，把车修好是车主的最终诉求。如果可以，车主不会在这个地方补胎，在那个地方维修，在另一个地方做洗美，懒是人的天性，只要这里可以满足需求，一般车主不会到处跑。之所以发生车主认品牌的现象，还是因为门店经营者能力不够，或者认知有限造成的。洗美，维保和钣喷之间的经营逻辑完全不同，但很多经营者往往混为一谈。

比方说经营者擅长经营维保，觉得做好了维保，必定认为洗美和钣喷不都是修车吗，有什么大不了的，于是就按照维保的经营模式去经营洗美或者钣喷，当然会碰到一鼻子的灰。然而，在碰到一鼻子灰后你认为这个门店经营者会认为自己能力不够吗？

错了，他肯定不会意识到自己的能力出了问题，他会说洗美不好做，又赚不到钱车主的体验还不好；他会说钣喷周期太长，关系维系太复杂，不容易赚钱。说来说去还是自己熟悉的项目好做，因为这样有安全感。久而久之，经过反复的暗示与确认，不但他自己深信维保赚钱，洗美钣喷不赚钱的结论，糟糕的是，他身边的人也信了。

要是以前，姑且听之信之，在竞争形势如此严峻的当下，还是希望汽服门店经营者认真的思考下面三个不同项目中自己的管理逻辑。

1、洗美

优点：在保养日趋低频的情况下，是唯一高频的流量项目，满足对于引流项目：高频，刚需，痛点的定义。

缺点：同质化严重，很难做出特色，盈利能力不高且对管理要求高，稍有不慎，极有可能化为吃力不讨好。

经营特点：对技术要求不高，对销售要求高，适用于传统制造业流程管理法。

2、机修

优点：有技术壁垒，容易做好口碑，盈利能力强。

缺点：正是因为技术要求高，门店极容易被员工绑架，且对于管理要求极高。

经营特点：无法采用洗美流程管理法，适用于互联网行业的目标管理法（OKR）。

3、钣喷