理想汽车产品线大调整，从华为向丰田转向！

理想汽车在新年伊始就搞了个大动作，第一与第二产品线正式合并，原第一产品线总裁独掌大权，这场人事地震，背后其实是整个公司管理逻辑的彻底转向。时间拨回2022年9月，那时候理想风光无限，L9首月交付破万，撑起了半壁江山，理想ONE功成身退。从零到一容易，从一到难，想复制爆款，李想当年把目光投向了华为，那是为了在千亿的规模上站稳脚跟。

华为那套IPD体系，源自1998年任正非那句“管理与服务是引进不来的”，意在打造流程责任制，让听得见炮火的人做决定，最终实现无为而治。理想照方抓药，搞起了矩阵式管理，商业、供应、流程等五大部门拔地而起，PBC考核取代了OKR，个人得跟公司签契约，重结果、重承诺。这招确实奏效，2023年底销量冲破5万台，风头无两。到了2024年4月，为了更聚焦用户，组织升级到2.0版本，产品线被拆分出来并入商业部，40万以上的MEGA和L9归第一线，30到40万的L7、L8和后来的i8归第二线，30万以下的L6和i6归第三线。

理想虽然还在嘴上说着坚持IPD，身体却很诚实地滑向了另一种模式。这画面在汽车工业史上似曾相识。1953年丰田为了提效，搞出了主查制度，也就是CE体系。这玩意儿既管不到现场，也不归职能管，专攻纵向整合。一位资深工程师坐镇，统管车辆概念、设计、生产、销售全流程，皇冠、卡罗拉这些全球神车就是这么诞生的。丰田的商品企划先定盘子，看用户、看卖点、看价格，批下来之后任命CE。CE带着构想，拉着销售、技术、生产各部门开会碰头，最后敲定方案，这就像凯美瑞当年确立的四个卖点一样，目标清晰，直击痛点。

再看理想，在三个细分市场搞出三套人马，资源不分散才怪。市场数据摆在那，40万以上只占3%，30到40万也就6.5%，加起来才多少？丰田那边是紧凑型、中型、雷克萨斯全覆盖，这是降维打击。理想在这么窄的赛道里，三个产品线还要争抢资源，不仅内耗，还容易踩脚。2025年下半年，i8和i6两款纯电新车落地，销量却掉进了3万到4万的陷阱，甚至逼走了第二产品线的负责人。这局面下，李想喊出回归创业状态，难道是要重掌帅印，亲自当那个CE？

李想本来就是业内公认最强的产品经理，当年理想ONE和L9的成功，其实就是他个人能力的延伸，这就是最早的CE模式。只是一个人救不了全公司，才想借华为的流程把能力复制给体系。现在看来，死板的流程驱动玩不转了，想把产品能力分摊给三个总裁也没成，反倒把队伍搞散了。如今零跑都喊着“告别新势力”，中国汽车市场早过了草莽生长的阶段。百年汽车工业留下的坑，前人踩过的雷，那都是真金白银换来的教训。

不管是丰田的“五次追问为什么”，还是那页纸的传达方法，这些老规矩里藏着大智慧。汽车这行当，重资产、长周期，光靠AI和互联网思维那是空中楼阁。李想这回调整，是不是意味着他看清了形势，准备向历史取经？不管怎么变，踏踏实实造好车，才是硬道理。