维修那点事儿21-小小的气泡，引出各路下凡神仙

这是2006-2007年间的一段经历，小小的气泡，也整出一台《群英会》，你信吗？

销售端传来信息，两台红旗车刹车“软”

新款红旗HQ3上市几个月后，也销售几千台了。

这天，接到销售端反馈信息，说是有两位客户的车刹车时偶尔会有一脚踩不住，有制动延迟的情况，影响到驾驶安全。正常的车，制动踏板一脚踩下去，必须快速响应；如果响应慢，我们就把这个现象叫做刹车“软”。

刹车软会影响驾驶安全

这种偶发性的问题不像刚性发生的“硬故障”，随时可以再现；“软故障”是很难再现的，因此很难判断，只能靠专业知识去推测。

工厂出现类似问题，首先想到的又是设备端，这已经成为“习惯”。因为，制动液是加液设备加注的。设备维修是否躺枪，要维修人员靠技术去“洗清”。

制动液是加液设备加注的

维修开始犯难，怎么办？

制动液加注设备加注的流程是：先用真空泵对车辆制动液管路抽真空，在车辆端保证一定真空度的条件下，由设备对车辆进行定量制动液加注。抽真空的目的，是为了不让车辆端制动液管路中残留空气。如果有残留空气，就是气泡，这种气泡会造成刹车“软”现象，影响驾驶安全。

可是，加注下线的车辆绝大多数是正常的，如果抽真空有问题，怎么可能只是个别车辆偶发？这原理上讲不通啊！设备抽真空不正常的话，车辆制动性能不好应该是成批量的，而不是几千台车中，只出现了两台。

从加注过程看，直觉就是与抽真空强相关，所以，我们维修的注意力几乎全部放在了设备端抽真空能力上。

制动液加注前，需要对管路抽真空。

推想不出来，就让维修工天天盯在现场，记录车辆ID和对应的加注真空度、加注量等数据，天天积累，“希望”在新加注的车里能发现出同样质量问题的车辆。尽管有点大海捞针，但是没有更好的办法。

丰田机制发挥作用，各路神仙下凡

我和维修班在自己做工作的同时，自然也提到可能的关联因素：

1、制动液管路、接头是不是有问题？个别车辆出现漏气？这需要产品和工艺部门来解决。于是，产品、工艺部门都来到现场做跟踪。

2、制动液本身有问题吗？是不是制动液里空气含量高？这需要质保部门来监测制动液的来源质量。质保部派了一位工程师，不知道从哪里借来一台仪器，开始对制动液的水分进行百检。

3、操作工呢？确切来说操作绝对不会有问题？比如存不存在手工加注的情况？来吧，操作工也给我做操作记录。

遇到复杂的跨部门问题怎么办？各路神仙都下凡，共同现地现物研究，合意。而“合意”是指丰田管理中多部门协商，整合意见的做法。除了维修外，产品、工艺、质保、车间都一起来研究，各自排查自己的“一亩三分地”。五路神仙之外，还请来了与我们企业合作的日本丰田的驻厂工程师，从丰田方获取专业建议。

产品、工艺查管路、接头质量，记录数据，没有发现问题！

产品端分析结果

质保找仪器测试制动液含气量，记录数据，发现来料制动液水、气指标也在产品合格范围内，但含量比车辆工艺要求高。存疑！

质保测试制动液合格，但标准低于加注后车辆端标准

生产车间操作工记录每台车的操作方式和结果，记录数据。同时负责用仪器批量测试加注后的车辆制动液管路中残存气泡的情况，发现存在超标。

车间测量的制动管路末端含气量，红色为超标

维修工继续记录每台车的加注真空度、加注量 。

设备端继续排查各种数据

各专业大量的数据和实验做下来，可是，还是一直没有找到问题。

车间负责做的，加注后的车辆制动液管路批量含气量测试，仍然偶发性出现临界超差的情况。这成为判定生产过程存在问题的依据。

问题的排查似乎进入了死角！

柳暗花明，结果就是这么简单，一切都源于气泡

在大家都开始发懵的时候，设备端的分析层次也在推进。

质保部门测试的结果，不是发现制动液来料中水、气含量高于车辆端加注后的工艺要求吗？我们和日方工程师一起，在寻找加注前的桶装制动液水、气高于车辆工艺要求是怎么“补差”的？

对照加注油路和气路图，发现制动液在加注前，需要先进入“脱气罐”进行脱气，然后再加注到车辆中。这是新建厂维修工的一个盲点，大家一直没有关注到设备加注前的这个“脱气”功能。原来，厂家提供的制动液原液要同时利用加注机的气路、油路系统来“脱气”，把水、气超标的制动液多余的水分和气泡脱掉，再对车辆进行加注。而这，是我们从前使用的加注设备没有的功能。

加注设备的制动液脱气系统

可是，绝大部分车都正常啊，脱气难道有问题？才造成个别车辆含气量超标？

还是日方工程师有经验，他首先想到了，是不是脱气罐进口的阀门开度太大了。如果制动液流量过大，可能造成脱气不充分，就直接被加注到车辆中。就像人吃饭，慢点吃可以细嚼慢咽，吃快了就嚼不碎一样。

不行把阀门关小一点试试？

说干就干，把脱气罐进口阀门往小收了一点，再用仪器测试，脱气效果确实有好转。车辆批量测试，个别气泡超差消失。

居然就是阀门开度大了一点！而这是机床厂家出厂调试时调好的位置。

最终锁定问题为脱气罐进口阀门开度偏大

这个“鬼”就是阀门开度！

现地现物建体系，把不犯错变成机制

整个过程中，五个部门没有任何扯皮，大家就是做事。结论出来后，也没有任何人埋怨责怪，都在完善自己的标准。

问题找到后，我们建立了跨五个部门的现地现物质控体系，并把这个体系拓展到所有汽车加液设备，包括制动液、防冻液、助力油、洗窗液等。这个体系确保所有加液设备的生产加注质量在多部门联合管控之下。

我负责了设备维修端的文件编制，先后编制了相关管理文件和表格十多个。其中直接措施就是用漆笔对阀门工作开度做记号，再纳入维修工的日常点检。

建立覆盖全部加注机的现地现物体系

建立覆盖全部加注机的现地现物体系

建立覆盖全部加注机的现地现物体系

体制建立后，需要做效果验证。

对市场端追踪三个月，没有再收到类似问题反馈。问题正式关闭。

问题解决了，但作为生产过程的加注机管控体系却持续在发挥作用。

这就是日本丰田式的管理，遇到问题多部门现地现物共同攻关、合意，问题解决后，形成常态化的有效管控体系，以使同样的问题永远不再发生。

围绕问题共同攻关、合意是丰田的文化

我们要反思什么？

对比一下我们的部分企业，遇到类似问题的人与人之间、部门与部门之间的处理方式，我们可能会先摘清自己的责任，而不是去查找问题。

记得我身边曾经发生过这样一件事。

某年月日，出现了某质量问题。生产会上，老总公示问题并给四个相关部门发出排查指令，老总先后收到四个部门的“调查”报告，一看都是在论证自己没有问题。最后老总发火了：“你们都没有问题，是不是我有问题？！”而问题的的确确还在那里摆着。老总把几个部门部长臭批了一顿，很快大家都换了方向，围绕产品质量进行分析、排查，并解决了问题。

几个部门都在排除自己的责任

这种场景应该在我们国内企业的很多场合中重复演绎。我们到底差在哪里？

我们经常说工作效率低，但是把人搞得很累。原因就是用了大量的时间去做表面文章，和应对彼此的内耗。

所以，一个企业要做好管理，就要先做到实事求是、现地现物，建立不推诿扯皮，共同面对问题“合意”的管理风气。

管理的真谛在于：复杂的问题简单化，简单化的问题标准化，标准化的问题持续化。这就是企业管理中的“0”和“1”。