探讨滴滴第二曲线寻找之路

本文完稿时间是2021年6月底，很快滴滴上市遭遇监管问题，觉得企业危机时刻发复盘不合适，故拖到今年最后一天才发。本文梳理了滴滴和Uber中国合并后，即2016年8月至今滴滴的重大战略选择以及业务，探讨滴滴第二曲线寻找之路，走到今天这个局面都有哪些主动被动的选择。

2016年，对滴滴是非常重要的一年。

这一年滴滴结束了和Uber的网约车大战，从此奠定了在中国打车市场的领先者地位。此时滴滴面对的挑战很多，都涉及到重大的战略选择：

1、滴滴和Uber团队合并：如何快速实现团队融合？

2、网约车新规细则出台：如何应对监管落地？

3、共享单车迅速发展，对滴滴0-3公里业务构成了威胁：投资还是自己做？

（滴滴0-3公里行程占比40%-50%；Uber招股说明书中披露小于5公里以内的订单占比为46%；而日常出行中，3公里以内的出行需求占到整体出行的70%）

4、Uber内乱：是否应该趁势大力进入国际市场？

5、中国外卖业务两强之战进入分水岭：要不要做程咬金，半路杀入外卖市场？

（*圆圈大小代表预计市场规模，虚线则是滴滴未进入的市场。）

合并下来主要是两个大问题：

1）如何不断扩大网约车市场规模并获得盈利？

2）如何找到与网约车规模可以匹配甚至超越网约车规模的第二增长曲线？

战略发展方向上，滴滴选择了先集中在国内出行相关业务发展，再在出行业务进行国际化扩张，最后选择了进入国内本地生活市场。

在发展单车业务上，滴滴显得有一些模棱两可，认为单车业务重要，但没有重要到滴滴自己加入战场。也可能因为滴滴刚刚结束和Uber的战斗，需要时间来处理合并后的相关事宜，滴滴选择了投资ofo。投资半年后，滴滴逐渐认识到了单车业务对网约车的影响，想要加重投资，开始过多干预ofo的日常经营管理工作，最后导致与ofo管理层的决裂。2018年1月25日，滴滴在成都正式上线青桔单车。而在这之前，滴滴浪费了一年多的时间以及3.7亿美金。

选择进入汽车后市场看起来是似乎是一个合理的选择，滴滴拥有海量的司机，是汽车后市场的用户来源。但经过几年的尝试，车服的业绩，以及对网约车业务的推动效果并不明显。车服业务需要的组织能力与滴滴现有的能力并不相符，滴滴需要根据车服业务重构组织能力。而滴滴是在资本助力下快速发展起来的，对于车服这样需要长时间耕耘才能出一点效果的业务，滴滴自己以及投资人都缺乏耐心。

实际上能充分利用滴滴已有优势的业务更为合理的是闪送、同城货运。运输大件是货运，小件（鲜花、文件、蛋糕etc)就是闪送。2021年3月，闪送完成了最新一轮融资1.25亿美金，货拉拉最新估值100亿美金。而滴滴在2020年疫情期间才短暂上线了跑腿业务，而且主要目的是为了不让空闲的代驾司机流失，疫情得到控制后，滴滴跑腿也下线了。2020年8月上线了滴滴货运，目前仅在9个城市运营。

Uber在战略选择上则是先选择了国际化，同时尝试进入本地生活。美国企业在创立的第一天就会思考国际化，因为美国国内市场不足以支撑企业长期高速发展，迫使美国创业公司第一天就在思考如果将业务快速复制到其他国家。而且美国公司做国际化有优势，语言相同，文化相近，做一个产品默认就是国际化的。而中国公司面临的则是完全不一样的挑战，国内市场足够大，竞争激烈，首先要思考的是怎么在国内生存下来，稳住国内市场份额后再思考国际化。国际化对人才要求非常高，又要能懂国内母公司文化，还能接地气和当地人融入，做好沟通的桥梁，导致国内公司国际化之路一直都不是特别顺畅。

Uber进入本地生活也充分利用了自己的配送网络，在美国可以直接利用司机网络进行食物的配送，在亚洲Uber则是逐渐建立了自己的骑手团队。外卖在疫情期间成为Uber主要业务，增长179%，在出行业务下跌的情况下，对公司业务形成了有效的补充。Uber自身业务在发展过程中也经历过起伏，但整体战略方向上充分利用了自身的优势，并且顺势扩大了自己的业务范围。

滴滴出行业务在疫情期间下跌近70-80%，也许是疫情让滴滴认识到了进入本地生活的重要性，在时隔5年后，滴滴终于选择了进入本地生活战场。从入场时机来讲，滴滴是巨头中进入最早的。但从社区团购需要的组织能力讲，滴滴进入已经有些太晚了。对于早期的初创公司战略选择的成败点的在于是否找准了PMF，即Product Market Fit，意思是为市场匹配一个产品，滴滴在早期就是为出行市场准确找到了满足其需求的产品，得到了快速发展。当滴滴已经成为巨头的时候，最大的挑战是自身的惯性和管理的熵增效应。当监管可能来到的时候，不依赖于过去野蛮生长做判断；当进入新领域的时候，能快速构建新业务所需要的组织能力；同时能根据自身优势，外部环境的变化，在不同赛道中做出取舍，制定出具有竞争优势的战略。选好战略发展方向后，集中资源连续投入。

在什么样的情况下， 专注于核心业务或核心相关业务会获得持续利润并实现持续增长，以及在什么样的情况下，创造性破坏会成为成功之策？这极其考验高级领导者的认知能力和思考能力。

知易行难，对抗自身惯性和熵增效应，都需要公司高级管理层，通常是CEO，能判断出企业的惯性和熵增的原因，并且愿意下定决心自我革新。滴滴近期即将上市，伴随上市而来的除了敲钟的光环，还有更多的来自监管和公众的压力，滴滴面临的挑战也更为复杂。也许程维和柳青应该沉下心来，深入思考在自动驾驶到来之前，滴滴的第二曲线到底是什么。

本文将梳理2016年8月至今滴滴的重大战略选择以及业务，探讨滴滴第二曲线寻找之路。

网约车业务：防守为主，进攻不足

从滴滴提交的招股说明书来看，截止到2021年3月，滴滴网约车国内平均日单量2500万单。同期国内聚合平台高德日单量200万单，美团日单量260万（自营60万，聚合200万），哈罗出行日单量20万单，其他网约车平台曹操专车日单量60万，T3出行日单量近60万单，其中高德/美团聚合的日单量可能包含了部分曹操、T3的订单。整体看来，滴滴的市场份额在88%左右，虽然相比2016年95%的市场份额有所下降，滴滴市场第一的地位仍无法撼动。网约车业务在2021年也实现了盈利。

根据滴滴披露的司机抽成的信息，滴滴平均从司机抽成20.1%，扣除乘客补贴10.9%、经营成本6.9%后，利润率3.1%。乘客想要高质量服务和低价，司机想要赚更多钱，滴滴作为平台要在做到安全、高效、高质量服务基础上把规模做大，同时平衡好司机和乘客的不同利益需求，这要求滴滴在运营上必须精益求精，每一分钱都花到刀刃上。经过多年运营经验的积累，滴滴已经在乘客定价策略（包含补贴）、司机管理与激励（服务分与司机补贴）、订单预测与分配（交易引擎）打造出了一套智能AI系统，逐渐取代了区域运营，由总部统一制定运营策略。滴滴乘客打到车以后到上车的平均等待时间是4分钟，便是滴滴运营效率高的一个数据证明。

网约车的规模与乘客补贴/司机供给高度相关，滴滴的网约车日单量在2019年底就突破了2300万，到2021年增长了13%。线下出租车扬招日单量5000万单，滴滴可增长的空间还很大。滴滴网约车增长的瓶颈并不在于需求不足，而在于司机供给不够，在早晚高峰期、夜间9-10点下班高峰期，几乎是供不应求，遇到极端天气，排队等待时间动辄就是1小时。滴滴缺供给到开放了自己的流量给到第三方司机供给平台（即聚合模式），日订单达到了130万。

而司机供给缺乏的核心原因在于网约车合规化限制了滴滴快速招募司机的能力，同时网约车合规化提高了司机加入的门槛，导致全职司机比例过高，运力失去了弹性。

2016年7月28日，国家六部委公布了《网络预约出租汽车经营服务管理暂行办法》，正式承认了网约车运营的合法地位，对于滴滴来说无疑是一场胜利。但网约车暂行办法只是一个指导性法案，具体的管理细则留给了当地管理机构决定。2016年10月，北京、上海、深圳各地分别出台了管理细则的时候，对滴滴来说则是一个重大打击。各地网约车管理办法细则对司机户口、运营车辆提出了诸多限制，据滴滴内部测算，如果全面按照法规执行，则滴滴平台上符合要求的司机不到10%。合规成为了悬在滴滴头上的一把利剑。

在很长的一段时间里面，滴滴都没有找到特别好的办法来应对合规带来的运力不足的问题。完全按照合规去执行，滴滴面临大量司机的流失，不按法规执行，则随时面临监管的风险。法规从颁布到具体落地必定经历一段时间，政府对于如何实施也还不明朗，滴滴采取了拖延策略，走一步算一步。

在网约车新规颁布后的前面两年，滴滴的拖延策略是凑效的。2018年顺风车事件，将滴滴内部管理、司机合规、顺风车产品设计等问题暴露了出来。顺风车事件对滴滴造成了极大的负面影响，社会舆论一边倒的声讨滴滴，员工士气低落，顺风车也被叫停。

事后，多个监管部门约谈滴滴，要求滴滴进行整改，加快推进合规化进程，严守安全底线。程维和柳青公开道歉，痛定思痛，并对内部组织架构进行了调整，提出“all in 安全”。滴滴很快付诸了行动，开始了网约车司机和车双证合规办理，招聘了上千名司服经理，帮助司机获取双证。滴滴从线上管理司机，走到了线下，经过两年多的努力，滴滴平台的合规司机比例接近20%，而且这20%的司机贡献了80%的订单。其实也不难理解，愿意办理双证的司机都是全职司机，这类司机服务分也较高，滴滴也会通过算法把订单优先分配给双合规司机，导致订单集中。

但网约车最初的蓬勃发展靠的是大量的无限制的运力，且司机可以自由选择全职还是兼职，运力富有弹性。兼职司机可以补充高峰期的运力，平峰期全职司机也有足够订单。而当运力中司机更多是全职司机时，司机规模就很难快速扩大。

除了双合规成本高以外，假设为了满足高峰期需求而有大量全职司机进入，平峰期单量有限，则会导致全职司机平均收入下降，自然就会有司机流出平台或者这个行业，让司机总体规模保持在一个适度紧缺的状态，这样司机的TPH（每小时订单量）以及IPH（每小时收入）才能保持在一个对司机有吸引力的状态。

滴滴平台的不合规司机运力则大量流向了聚合平台。聚合平台聚集了大量第三方运力供给平台，由于单个平台的司机数量规模并不大，监管压力较小，大部分平台司机并未获得双证。

据交通部发布的网约车4月行业运行报告，截至4月30日，全国共有230家网约车平台公司取得网约车平台经营许可，各地共发放网约车驾驶员证338.9万本、车辆运输证127.7万本。月订单量超过30万单的网约车平台按双合规完成订单率从高到低分别是蓝道出行、如祺出行、招招出行、享道出行、T3出行、阳光出行、神州专车、曹操出行、首汽约车、帮邦行、滴滴出行、美团打车、万顺叫车、花小猪出行。

滴滴以及其全资子公司花小猪出行双合规订单率排名倒数第四和倒数第一。

花小猪，是滴滴近一年在网约车业务上的大动作，为了隐藏花小猪与滴滴之间的关系，滴滴也是颇费周折。首先是在媒体上放出消息称其快车负责人孙枢将离职创业，项目与网约车相关。其次是在品牌宣传上，“定位年轻用户市场，为乘客带来的新的体验，为司机提供更多收入机会”。在一开始面对媒体，对于花小猪与滴滴的关系也不予置评。

实际上不管是定位年轻人也好，打下沉市场也罢，滴滴做花小猪更深层次的原因是不甘心平台80%的不合规运力被浪费，眼看着自己的运力流向聚合平台，和自己竞争。尽管花小猪上线运行不久后，就被有关部门约谈，但截止目前，花小猪每日订单量已达400万单。在用户侧，快车和花小猪属于同类相食业务，花小猪与快车的用户有42%的重叠，但到2020年12月底，快车与花小猪的总单量比2019年快车的订单量增加了6%，体现了花小猪对滴滴网约车业务的正面影响。但监管部门已开始多次约谈滴滴，滴滴也开始对花小猪平台的司机开始合规的流程，只是进展缓慢。因为在网约车这个行业，运力才是发展的硬道理。

滴滴从2016年8月收购Uber中国后一跃成为网约车市场老大，到2018年顺风车时间跌入谷底，开始漫长的双合规过程，再到花小猪充分利用不合规运力，订单重回增长模式，滴滴花了5年时间。如果滴滴当时能更谨慎对待网约车新规带来的影响，能更有敬畏心态对待顺风车产品设计，也许监管的利剑不会这么快落到头上，能够给滴滴更多时间去应对，发展司机规模，滴滴今天网约车订单也许不是2500万，而是5000万，而那些聚合平台也不太可能有生存的空间。

在对网约车新规对滴滴影响的判断上，滴滴在早期过于乐观。网约车是一个新事务，监管是滞后于行业发展的。网约车的野蛮发展的很大一个原因，就是打破了出租车原有的牌照管理制度，极大的降低了司机进入成本和平台的管理成本。但当规模达到一定程度的时候，发生交通事故、谋杀、犯罪的几率就会大大提高。管理10万司机和100万司机所需的资源和方式完全不同。出行作为公共服务，安全是第一位的，滴滴作为一个拥有上千万活跃司机、上亿用户的平台，需要承担起更多的社会责任。

滴滴在招股书明书中对于中国网约车业务进行了如下描述的：

we, as an online ride hailing service platform, consider ourselves as the principal for our rider services because we control the services provided to riders. Upon completion of the rider services, we recognize ride hailing service revenues on a gross basis.

而对于出租车、代驾、顺风车：

We consider ourselves as the agent for taxi hailing, chauffeur and hitch services, and recognize agency revenues earned from the service providers, such as the taxi drivers, chauffeur services and the car owners from our hitch service.

这两段描述充分体现了网约车新规逐渐实施以后对滴滴身份认定的转变，从agent转变成了pincipal，滴滴要对网约车服务负全责，并保证该服务的提供满足中国的网约车运营法规。滴滴在网约车业务上已经不是平台身份，而是服务提供者的身份。从收入确认规则上也体现了该身份的差异，在pincipal身份下，收入确认是乘客支付的金额（会计核算时扣除提供服务的成本），而在agent身份下收入则是GMV*抽成比例。Uber的收入确认采用的是后者。

只是滴滴在顺风车事件后才深刻的认识到这一点。滴滴走了5年的弯路，网约车才重新恢复增长，而这5年时间，滴滴原本可以把主营核心业务优势扩大，并开始尝试新业务，找到第二个千亿美金赛道。

国际化：市场大，挑战多，打硬仗

滴滴将国际化扩张放到战略地位是在2018年年初，以滴滴以6亿美金全资收购巴西本地最大的共享打车平台Taxi 99开始，代表着滴滴将要自己下场参战，与老对手Uber在拉美开展正面竞争。滴滴在一年前以一亿战略投资了Taxi 99获得了10%的股份，而在2018年之前，滴滴国际化则主要以投资为主：滴滴先后投资了亚洲的 Grab 和 Ola，美国的 Lyft，巴西的 Taxi 99，欧洲的 Taxify 和迪拜的 Careem——这些都是在本地运营多年的打车公司，十分了解当地市场需求。

滴滴总裁柳青曾这样阐述滴滴的海外发展战略，“全球移动出行市场目前仍处在非常初期的发展阶段，滴滴将寻求适当的合作机会和优秀的本地企业合作，如果当地市场还没有比较突出的企业，滴滴可能会考虑独立去开拓。”

截止到2021年4月30日，滴滴国际业务扩展到了14个国家，包括出行和外卖，年度活跃用户从2300万增长到了6000万，日订单180万增长到了460万，其中外卖因为疫情的原因的得到了快速增长。但国际业务整体仍处于亏损状态，根据2020年程维提出的“0188”战略，国际业务在未来3年国际业务将承担服务全球1亿用户，日订单1000万订单的任务。

滴滴国际业务发力点主要在拉美市场。相比其他地区，拉美市场与中国市场有更多的相似之处，同为发展中国家，且大城市人口集中。拉美市场也是滴滴老对手Uber海外发展最好的市场。在结束中国的网约车大战以后，滴滴与Uber再次在拉美市场展开厮杀，只是这次攻防角色转换了。滴滴的努力并没有白费，滴滴在巴西圣保罗、墨西哥首都墨西哥城的市场份额一度达到了30-40%。但市场份额要超过40%则需要更大的投入。

因为Uber在当地已经有了规模化网络效应，一开始滴滴可以靠补贴低价抢走乘客和司机，但是长久的补贴不可持续，双方烧钱到一定程度就会选择停止补贴。滴滴在拉美市场与Uber的竞争，就如同2018年美团在上海、南京与滴滴的竞争一样：美团在一周内就获得了30%的市场份额，但是要进一步获得更高的市场份额，就要付出更高的代价，这种代价是不可持续的。烧钱一段时间后，双方都受不了，双方只能选择补贴大战，市场份额趋于稳定。

根据滴滴招股说明书对于国际市场的分析，目前全球共享出行市场渗透率仅为2%，预计到2040年渗透率将达到24%，市场总量为16.4万亿美元。

国际市场很大，但北美、欧洲有Uber，东南亚有Grab、Go-jek, 滴滴的国际化充满挑战。

中国互联网公司在国际化上一直没有明显的突破，近期最为成功的就是字节跳动旗下的Tiktok了。按照王慧文对互联网公司的分类，互联网分成两类，A类是指供给和履约在线上；B类是指供给和履约在线下，如果再把B进行分类则可以分成B1和B2，B1是以SKU为中心的供给，B2是以Location为中心的服务。滴滴和美团都属于B2类，而B2类则是竞争最为激烈的领域。Tiktok是A类业务，具有全球型规模效应，上海的用户也可以和纽约用户进行互动，每多一次互动网络效应就被增强，扩张和增长都更为容易。而网约车是B2类业务，是城市型规模效应，上海有车和纽约有车没有一点关系，在中国做成了，在海外还是继续打仗。

滴滴的国际化是一场硬仗，需要投入大量资金、人力，深入当地了解文化、用户习惯，做好本地化运营，才有可能担起“0188”的战略重任。

滴滴的第二曲线业务是什么？

根据滴滴招股说明书的披露，其他新业务包含了单车与电单车、车服（充电、加油、维修以及租赁）、同城货运、社区团购、自动驾驶以及金融服务。

从收入来看，目前单车和电单车业务是新业务最大贡献者。截止到2021年3月31日，滴滴运营的单车和电单车数量分别为550万辆和200万辆，日订单峰值达到2300万单，40%每月用过一次单车的用户会打一次车。未来单车和电单车要承担“0188”战略1亿日订单的40%，即4000万单。

自动驾驶是未来，现在仍处于投资阶段；金融服务一直处于边缘地位。同城货运2020年6月上线，目前仅在8个城市运营，日订单突破10万单，在成都和杭州市场份额峰值突破50%。其竞争对手货拉拉、快狗打车已在200个城市运营，日订单已突破百万，货拉拉和快狗打车市场份额分别为53.6%和24.6% （2019年数据）。

车服是程维在2015年在内部提出“洪流联盟”战略后成立，最开始是滴滴汽车服务平台，2018年全面升级为小桔车服。车服业务在尝试了短租、分时租赁模式，发现均无法跑通后，逐步明确了以长租为主线，带动维修、保险和能源等业务的模式。根据《晚点》报道，小桔车服年对外租售车辆50万辆，小桔能源 2020 年 GMV 已经超过 300 亿元，其中小桔加油单日突破 1 亿 GMV。滴滴认为汽车服务是比网约车更大的市场，可以整合前端的汽车销售、汽配、租赁以及后端的维修、保养等多业务。但车服是一个线下零售生意，相对网约车而言，更重更慢。滴滴的组织能力是从在网约车快节奏、线上运营打造出来的，在转向做线下业务的时候，出现了诸多的不适应。

虽然招股说明书并未对社区团购业务做过多披露，2020年滴滴最大的战略投资毋庸置疑是加入社区团购大战。2020年4月在社区团购业务在成都试运营，5月橙心优选正式成立，6月15日橙心优选小程序正式上线运营。10月，滴滴宣布升级组织架构陈汀作为橙心优选CEO将专注于橙心优选业务，不再兼任小桔车服总经理。11月，橙心优选日订单突破1000万。2021年3月，滴滴将橙心优选拆分，A1轮获得软银注资，合计金额9亿美元，A2轮由管理层注资，合计约2亿美元。橙心优选的最新估值为18亿美元，滴滴持有橙心优选总股本的32.8%。

2020 年，滴滴的关键词是增长，不仅是主赛道网约车各个业务，程维还提出将小桔车服、自动驾驶、智慧交通、金融等业务作为第二增长曲线。而在2020年 6 月的一次车服内部讲话中，柳青强调，“车服不是第三，也不是第四，就是第二增长曲线。”

程维和柳青对滴滴的第二曲线有不同的理解，但不管是从实际业务数据看，还是从人事任命来看，滴滴管理层在到底哪个新业务是第二曲线业务并不笃定。更有意思的是，陈汀在任车服总经理时，接受媒体采访时曾说：“最大的压力是今天大家对于车服的耐心。现在滴滴的每个新业务都在说我想做第二条曲线。”由此可见，滴滴内部对于到底哪一个业务是第二曲线也没能统一认知。

车服、社区团购、同城货运都是万亿级别的市场，但滴滴不可能同时在三个战场同时开战并取得市场领先地位。战略是要有所为，有所不为，要利用有限的资源和精力实现一些目标，同时也需要放弃一些目标。这需要管理层对哪一个目标最重要做出判断，对市场、用户、形势以及自身的竞争优势有深刻的观察。程维提出多个赛道都是滴滴的第二曲线，核心还是没有想清楚对于滴滴来讲，优先要发展的第二曲线应该是哪一个业务，采取撒胡椒面的策略，结果就是每个业务都做了，但效果并不明显。没有取舍的战略实际上等同于没有战略，是最坏的战略的一种。

(外卖服务海外渗透率数据暂无准确值；社区团购预计市场规模为2022年数值；数值单位：人民币亿元）

滴滴的平台效应尚未体现

滴滴作为中国最大的出行平台，拥有规模化网络效应：1500万 年度活跃司机，3.77亿年度活跃用户，以及强大的平台技术（AI&算法技术）。滴滴在网约车出行行业拥有市场主导地位，其他竞争对手进入想要取而代之，仍有很大挑战。

滴滴提供的是即时运输服务，以“行”为核心，实行“mobility+platfrom”发展战略。滴滴在招股说明书中如此描述：We are the world's largest mobility technology platform. Our mission is to make life better by transforming mobility.

平台的战略发展模式是，核心平台的网络效应从出行扩展到其他相关业务，进一步加强平台的网络效应会带来协同效应，形成正向飞轮效应。

以Uber为例，打车和外卖产生了极大的平台协同效应：外卖可以吸引更多用户到Uber的平台：2018年Q4数据显示，50% 的uber eats客户是uber的第一次用户。外卖的用户也会开始使用打车服务，同时外卖和用车的用户平均每月订单数为11.9（外卖+打车)，而只用一种服务的用户每月平均订单数是4.9。2020年Uber年度财报显示，外卖服务收入占比为35%，成为uber增长最快的业务。

（*Uber 2020年收入）

对于滴滴和Uber来说，打车服务是把人从A点送到B点，外卖是把食物从商家送到用户指定地点，货车是把货物从A送到B点，符合其“mobility+platform”的核心战略。但目前从滴滴招股书说明书来看，并未对网约车以及其他业务的协同性做数据披露，滴滴的平台效应尚未在其他相关业务有明显的体现。Uber平台效应最大的体现是在外卖业务，为什么同样以出行起家的滴滴没有选择在中国大力发展外卖业务呢？

早在2015年11月，滴滴战略投资了饿了么。滴滴入股金额不大，双方未来将从扩展物流配送入手，从电动车商圈范围内配送扩展至汽车同城配送的“2+4”同城配送体系。程维在2017年接受《财经》采访时，问到饿了么的战略投资，回答到：“当时我们是想试一试滴滴这个体系能不能帮助外卖的物流网络，当时Uber也做了Eats，希望对这个市场有了解。” 可以看出滴滴一直在考虑进入外卖行业。但滴滴入股饿了么以后，并没有看到双方有实际合作的业务落地。

2016年8月滴滴结束网约车大战时，美团进入外卖行业不到3年，是外卖行业竞争最为激励的一年。这一年上半年，美团与饿了么的市场份额基本处于四六开的位置，而到了下半年，这一数字变成了五五。

2017年开始，饿了么的市场份额不可逆地开始往下掉。而美团不断在下沉市场发力，通过在五六线城市赚到的钱，补贴到一线城市，在外卖的补贴拉锯战中撑到了最后，根据美团最近一期财报，以及同期饿了么+口碑数据计算，从收入占比角度，美团市场份额接近75%，得到了进一步巩固。

2016年可谓是外卖大战的分水岭，如果滴滴加入战场，外卖市场的格局尚未可知。打车业务是三方，平台、司机和乘客，外卖业务涉及到四方，平台、商家、骑手和用户。单从“配送”的角度，打车业务比外卖配送难（网约车业务的核心文章链接），如果加上商家作为餐饮服务的供给方，外卖业务多了一个维度，增加了平台整合协调三方的难度。

外卖业务核心在于 1）多元化的商家资源提供优质供给 2）高效的配送网络 。这两点对于用户体验至关重要，用户选择多，配送快，体验好，就会带来正向规模效应，反之亦然。而“配送”和滴滴的核心战略“行”是高度重合的，也是滴滴的核心竞争力所在。滴滴进入外卖行业可以充分利用其在“配送”的核心竞争力，并同步发展其线下拓展商家生态的能力。在外卖市场上滴滴完全是有实力与美团、饿了么一较高下。

如果滴滴在2016年主动选择进入外卖市场，或者在2018年被动应战美团时持续将外卖业务大力发展，也许在2020年社区团购的战场上，也会有不同的表现。

美团是滴滴最大潜在对手

滴滴是“mobility+platform”，以“行”为核心，美团则是“food+platform”，以“吃”为核心；滴滴和美团都是基于地理位置提供O2O服务，在很多领域都有机会进入对方的腹地开展竞争。

美团从团购千团大战开始到酒旅、外卖，再到社区团购，美团的几次二次曲线扩张都颇为成功。美团的业务始终围绕O2O服务电商这个核心，聚焦“Food +Platform”战略，以“吃”为核心，不断拓展本地生活相关业务，实现了持续利润（外卖、酒旅）和持续的增长（根据最新一季财报，社区团购业务贡献了50%以上的新用户）。美团将其强总部策略与商业分析，区域快速执行的运营模式不断复制到相关行业，核心战略和战术配合，实现其“帮助大家吃的更好，生活的更好”的使命。

美团在2017年做打车，程维说出了那一句“尔要战便战”，随后2018年3月滴滴外卖首批在9个城市上线。经过一年的美滴大战后，美团放弃了打车自营模式，开始聚合模式轻运营，滴滴外卖也就偃旗息鼓。2020年初，受到疫情影响，滴滴短暂上线了滴滴跑腿业务，以解决代驾司机空闲的问题，疫情缓和后该业务暂停。2020年7月，美团宣布成立美团优选，正式进入社区团购大战，滴滴和美团狭路相逢，开始在社区团购这个战场上正面厮杀。从目前的数据来看，在社区团购大战中，美团优选和拼多多在第一梯队竞争，橙心优选已经逐渐落后，增长乏力。

社区团购业务的关键点 ：

1）用户规模，持续增加的订单规模可以进一步降低进货成本

2）供应链，是否能降低进货成本

3）仓储与履约，是否能持续降低配送成本。

其中用户规模和团长数量、平台流量强相关，而团长的数量、分布会影响配送成本。在业务发展过程中，需要不断寻找两者之间的动态平衡点。社区团购是一个规模大、低毛利的行业，每一个环节成本的控制，都决定了最后的盈利能力，因此十分考验企业精细化运营的能力。用户、团长的运营在线上，供应链和履约则在线下，必须做到线上线下运营一体化，才有机会在社区团购大战中存活。

对滴滴而言，团长的运营和司机运营类似，在用户和团长的运营上经验丰富。滴滴平台虽自带流量，但和美团、拼多多相比，流量稍显不足，且转化率较低，滴滴在过去并没有建立其用户与“吃”相关的心智。供应链与美团/拼多多相比则是短板。美团在做外卖的同时发展了给商家供货的平台快驴，拼多多则是建立多了个农产品的直采基地。履约配送上，美团需要建立网格仓系统，拼多多需要完善最后一公里配送，滴滴则是两块都需要自建。尤其是供应链和履约，环节多、琐碎，很多细节没有线上化，没有数据可以追踪，因此效率低、成本高。

因此对于滴滴来说，社区团购几乎是一个全新的行业，需要重新建立一套与之匹配的组织能力和资源。如果滴滴在2016年/2017年选择了下重注做外卖，做社区团购的时候会更加得心应手。从出行到外卖，滴滴可以构建商家拓展能力，拓展“吃”的心智；从外卖到社区团购，滴滴只需要进一步拓宽供应链和仓储相关的配送行业。而现在滴滴直接从出行到社区团购，中间需要同时拓展的组织能力和行业经验太多，补课是需要时间的，当行业中有相关经验的巨头入场时，滴滴的优势就成了短板。

滴滴做社区团购是一个重大战略选择，而战略的选择上应该是以己之长攻人之短，不可以己之短攻人之长。要用你的相对优势，使对方付出巨大的成本。而企业的相对优势，是在长期努力中去构建、开发的，是一种竞争对手无法在不付出经济损失或者短期内能复制过去的战略资源。滴滴的打车服务技术、管理资源之于出行行业，就是滴滴的战略资源，而美团的“吃”的心智、商家管理系统对于外卖，就是美团的战略资源。

王兴在做战略判断的时候，主要看两个点：

1）是否符合美团“food+platform”的核心战略

2）是否可以带来新用户的增长，并降低拉新成本。

美团2018年在明知道单车运营难以盈利的情况下收购摩拜，就是因为单车是一个高频服务，美团可以通过单车获取大量新用户，因为今天的互联网行业，获取用户的成本已经变成了一个非常重要的成本。而美团可以通过平台内的其他赚钱的业务（外卖、到店、酒旅）来消化高的获客成本。平台战略实际上是一个组合拳，有的业务承担的是引流的作用，有的业务则是承担盈利的任务，最终达成的目的是成为超级APP，拥有巨量的用户和供给，不断加强、加深平台的网络效应，形成护城河。美团下场做社区团购就成为一个顺理成章的事情，第一是和吃相关，第二是社区团购可以迅速帮助美团在下场市场获取用户，这一点在最近一期美团的财报得到了验证，社区团购贡献了一半以上的用户增长。

据美团发布的《2019年及2020年上半年中国外卖产业发展报告》，一二线城市是外卖消费的主力市场，占全 国订单总量的 64.7%，但低线城市的外卖订单量、订单金额增长速度显著高于高线城市。而社区团购由于低价的特征，吸引了大量三四线用户，而且三四线用户自己买菜做饭比例远高于一二线城市，通过社区团购去提升三四线的渗透率比外卖更为有效；目前社区团购已经渗透到了乡镇一级。

外卖发展初期，餐饮是主要的消费品类，但近年来餐饮品类的订单量占比持续下降，甜点饮品、水果生鲜、生活超市、医药健康等其他品类的需求快速增长，外卖消费开始向更多品类、更多消费场景拓展，逐步开始呈现“万物到家”的消费趋势。2020年疫情的出现，更是加速了“万物到家”的到来。美团在2021年第一季度报告中，明确提出：我们成功的进一步培养用户消费习惯以及对美团万物到家的心智。

从另外一个角度来看，如果万物到家大比例增加，出行的需求是可能减少的。疫情就以一个极端的例子证明了这一点：外卖/社区团购订单和用户量大幅增加，而出行订单大幅下跌（滴滴日订单在2020年3月下跌近70-80%，直到2021年3月才完全恢复）。对滴滴而言，进入社区团购业务不仅是赛道够大，也是对出行业务的一个对冲保护机制。

可能谁也没想到，在收购Uber中国以前，滴滴的最大竞争对手是Uber，而在收购Uber中国业务后5年，滴滴的最大竞争对手可能是美团。