理想大冲刺

顺利交棒的理想，正在朝着纯电市场全力冲刺，它能否成功？

文丨窦亚娟
编辑丨宋玮

瞄准

理想正在被两类对手瞄准，一类是直接对标理想的竞争对手，另一类则是看不到的敌人。

瞄准理想的对手层出不穷，它们或是营收超理想十倍的巨头，或是成立比理想早三十年的车企。问界和长城蓝山直接推出六座增程 SUV，产品、定位全面对标理想，蓝山甚至把部分门店直接开在理想门店的对面。

但能看得到的对手往往不是最应该担心的，那些看不到的敌人，才是更恐怖的。对手看到的是理想成功的部分，但是敌人看到的是它的漏洞。

半个月内，理想经历了两次舆论和行业的质疑，从 “理想 L9，看不见的地方，10 个不能说的秘密。” 到 “理想城市 NOA 北京首测视频所谓 ‘无图’ 的八个离谱”。质疑既包括内部空间小、用料不高端，也包括对理想智能驾驶等技术的不看好，还有更致命性的安全性问题，如浮钳刹车制动器、麋鹿测试成绩、车身扭转刚度等。

这些质疑都在传达一个信号：理想宣传的每个产品和技术优势，都会被盯着，敌人试图找出漏洞，进而击败这家公司。

理想是新势力中增长最迅猛的车企，新品交付后，理想月销量从去年 8 月低谷期的 4571 台，攀升至去年底的 2 万台，上月又爬坡至 3.2 万。理想今年将冲刺月销 4 万台，实现 36 万的年销量目标。

“蔚小理” 的排名已不再适用。上半年，理想卖出 13.9 万台车，超过蔚来（5.4 万）和小鹏（ 4.1 万）销量之和。其市值目前 385 亿美元，是蔚来（187 亿美元）的两倍以上、小鹏（ 125 亿美元）的三倍以上。理想也已经超过长城，成为仅次于比亚迪，中国市值第二的车企。

去年，理想全年亏损 20 亿。今年一季度，理想营收 187.9 亿元，同比增长 96.5%，拥有 14 亿元的净利润，而蔚来和小鹏一季度分别亏掉了 47 亿元和 23 亿元。理想的毛利率为 20.4%，蔚来和小鹏毛利率分别为 1.5% 和 1.7%。

销量的增长，意味着它在不断抢占别人地盘，也意味着它在被更多的对手瞄准。

蔚来、小鹏、BBA，比亚迪腾势、问界、长城魏牌、上汽智己、东风岚图……还有谁不是理想的对手吗？

对手多，既意味着它的成功，也意味着身后的危险。理想正处于关键时刻——1.9 万人的团队正在进行组织升级，理想全面引入华为的矩阵组织和流程，完全跑通这些流程，最快要到明年。

“现在的理想很成功也很脆弱。” 一位接近理想的人士表示担忧，“L9、L8、L7 说白了就是一款车，现在爆出任何不能及时解决的问题，对公司都是毁灭性的。”

理想还很年轻，它的八周岁生日刚刚过完，距离第一款车理想 ONE 的交付不到 4 年。 每一次外界有质疑，理想内部要拉通技术、产品、销售、品牌等各部门，所有人一起加班想策略。快速回应已经成了常态，这让理想的团队更疲惫和紧张。

“为了这次回应，我们拉通团队熬了三个通宵，大家都很累。” 一位参与最近回应的人士表示，“而且不清楚对方是否会继续出牌。”

复杂的竞争也会让他们分散注意力，忽略最危险的对手。在理想解决问界危机时，腾势正将理想 L9 列为 D9 的第一竞品。腾势是比亚迪冲刺高端的第一个品牌，去年 5 月发布了 MPV 腾势 D9。腾势凭借比亚迪多年积累的打造爆款产品的能力和经销体系，一年内开了 200 家腾势品牌的直营店，交付半年左右爬坡到了月销量一万台。腾势销售事业部总经理赵长江曾说，D9 和 L9 的重合率在 20%，但 D9 的战胜率更高。

“公司去年看的竞品还是 SUV ，没有把 D9 视为对标车型。” 一位接近理想的人士说，理想把这次防守失误归结为流程问题，管理层认为，通过全面学习华为的矩阵和流程，才有可能防止这类问题的再次出现。

理想已经被瞄准，它要跑得更快，才能不被击中。

CEO 李想曾说，一个新品牌和他的产品是否真的有价值，可以通过几方面验证：销售愿意卖你的产品；用户愿意买你的产品；以及，很重要的一点，“是对手特别恨你的产品。”

对于各种攻击，李想看起来毫不畏惧，他甚至还有些享受，这激起了他更强的战斗欲。他在微博上直接回应攻击，肆无忌惮的语言又惹来了更多的反击。

“他开始不在乎别人怎么看他。发微博也是他的策略，他想维持热度，而且不想把热度让给别人。” 上述理想的人士说。

第一次换棒，对手都掉棒了

电动车的市场争夺像是一场接力赛。

想要保证新车型延续老车型的成功，新品要承接上一代的优势，又要承载最新的技术，还要在合适的时间点推出，并快速地交付给用户。以上要素缺一不可，才能顺利完成一次交棒。

这场比赛，“不可胜在己，可胜在敌”。当参赛者的实力差距没有拉开时，成功也来自对手的失误——关键时刻掉棒了。

去年，蔚来小鹏理想都经历了第二代产品的换棒。三家更新了最新的整车平台、更智能化的零部件。但从销量结果看，只有理想顺利完成了产品换代。

对于蔚来和小鹏来说，交棒的难度更高，因为除了产品要换代，它们还要完成一次跳跃。

蔚来二代的主力产品是 ET5 ——售价 32 万以上的中型轿跑，比蔚来第一代产品 ES8 便宜 12 万，空间更小，外观更偏年轻化和运动风。蔚来期望 ET5 一年内销量超过宝马 3 系，达到月销量 1.2 万以上。

ET5 是蔚来新工厂——NEO Park 生产的第一款车，一年多时间，新工厂要完成从建设到投产再到产能爬坡。去年 9 月，产能爬坡时赶上了疫情，这对蔚来的供应链和新工厂来说是双重考验。工厂产能出现了问题，10 月 ET5 仅交付了 1030 台。

为了保证交付，工人在蔚来新工厂搭帐篷，集中封闭生产。李斌在三季度财报电话会上承认，“产能爬坡对我们影响确实比较大，大概影响了我们两三千台的产出。”

漫长的等待消耗了部分车主的耐心。不少用户在试驾后又因空间太小取消订单。这是因为蔚来的换电战略，所有车型要适配统一的电池包尺寸。这导致小车型的纵向空间小。去年 12 月，蔚来 ET5 销量为 7594 台，此后 3 个月时间里，稳态销量一直为 6000 多台，未实现超过宝马 3 系的销量目标。

小鹏的换代产品 G9 是其第二代智能化整车平台的第一款产品，它的使命是承载小鹏品牌向上延伸。何小鹏对 G9 抱有大的期望，是他心中的 “Dream Car”。

何小鹏在 2017 年空降到小鹏汽车。当时公司已经成立 3 年，小鹏第一款量产车 G3 的前身已经造出来了。小鹏先对标特斯拉 Model 3，推出了 20 万起售的 P7。之后又发布更便宜的、15 万起售的 P5。这两款车都是低价走量、面向年轻用户的轿车。

直到去年 9 月 G9 发布，这是一款 30 万以上的 SUV，是 P5 售价的两倍。G9 首次搭载 800V 平台 和新一代高级智能驾驶系统。何小鹏希望 G9 会超过奥迪 Q5 的规模，达到月销连续 1 万辆。

但 G9 和小鹏此前的产品价格差距太大，跳跃式的出牌超出了目标用户对它的预期。小鹏在配置上也暴露了自己对智能化功能的不自信。发布会结束后，几乎能看得到的媒体和消费者都在吐槽：G9 的版本多而不清晰，所有宣传的智能化的亮点功能都是选配，定价太高。

G9 的失误，暴露了小鹏汽车的内部问题。何小鹏在去年的全员会上，总结了当时的错误：决策草率，忽视客户需求；组织结构混乱，权责不明；执行效率低下，“部门墙” 严重。

三家公司中，只有理想没有选择高难度的跳跃动作。理想用第一次换代时的谨慎，保证了自己没有掉棒。

他曾告诉《晚点 Auto》，“从 1 到 10 走的时候，好的企业都是延续从 0 到 1 积累下来的产品和组织优势。失败的企业都是把这个优势放弃掉，又重新开始做一遍。”

理想 L8 是理想 ONE 的 “换代” 产品，同为六座增程 SUV，尺寸接近。还多了五座的选择，即理想 L7。理想 L7、L8 没有价位上的跳跃，其低配版分别为 33.8 万元和 35.8 万元。原本想买理想 ONE 的人，可以增加一万预算购买 L8，或者买便宜一点的五座 L7。

李想对竞争反应敏捷，迅速抓住了同行掉棒的机会。

一位理想人士称，小鹏 G9 发布时，理想的管理层正在雁栖湖开战略会议，发布会结束后，李想立刻通知团队，要提前发布理想 L7。L7 与小鹏 G9 都是五座 SUV，价格区间高度重合。

不过理想在交棒时也并非一帆风顺。去年 7 月，理想 ONE 在换代之际，迎来了它四年生命周期中威胁最大的对手——问界 M7——华为和赛力斯推出的第三款车，和理想 ONE 同样是增程式大六座 SUV。M7 比 理想 ONE 价格低三万，但能耗更低、续航里程更高、动力更足。

没有人不恐惧华为。来自一线销售的压强很快传导到理想的内部。“华为的超强能力直接让理想 ONE 的销售崩盘、提前停产，一个季度就亏损了十几亿。” 李想今年在微博上复盘说，“直接把理想 ONE 打残了。”

理想认为，抵抗 M7 最好的办法就是尽快推出新产品理想 L8。顶着巨大的压力，理想 L8、L7 提前在去年 9 月底发布了。

理想换代的成功，背后需要一个执行力极强，且没有短板的团队。去年 9 月，理想凭借 L9 月销量恢复到一万台以上。年底 L8 交付后，销量已到 2 万台。L7、L8、L9 是同平台的产品，大部分模块和零部件可以复用，产能爬坡很快，三款车都在一个完整交付月销量过万。

一位接近理想的人士认为，理想的长板不长，但好在短板下限高。另一位则表示，这要感谢华为，“小胜靠朋友，大胜靠对手”。

成功交棒后，理想大幅扩张。

过去一年，理想公司的员工数从 1.2 万人增长到 1.9 万人，零售门店从 247 家增加到 331 家。

同时，理想开始马不停蹄的补课，首先是销售和门店。

《晚点 Auto》了解到，今年开始，为了提高效率，理想把售前和交付体系打通，给销售团队更多的权力。过去，理想的销售体系以区域为单位，今年开始，划分到以省为单位，资源分配和决策的权力也从区域经理下放到省总。而且省总的权力更大了，之前只负责销售端，现在打通了销售、交付和售后，都交由省总负责。

今年初，特斯拉、比亚迪接连降价引发价格大战。理想第一个推出 90 天保价的策略，打消了一部分消费者的观望心理。

理想从每个省到单个门店都会有单独的经营财报。有的门店出于经营效率考虑，一切从简。理想的门店不会像蔚来那样为客户提供更多的附加服务，甚至没有瓶装水，只能用一次性的纸杯来招待客户。

每天晚上，理想的门店都会开复盘会，如果赶上周考或者月考，晚上十一、二点下班是常态。这些考试是理想针对市场的竞争动态，向销售输出的一套话语体系，包括理想的优势是什么？竞品是谁？如何与竞品做比较？每个人都必须满分。

理想正朝着下一棒极速奔跑，它没有时间犹豫。

理想正在全国开面积更大、功能更全的中心店。

第二次换棒，纯电之战

理想第二次换棒是从增程到纯电的转化。今年底，理想将推出成立第八年来的第一款纯电产品，它比蔚来晚了 6 年 ，比小鹏晚 7 年，比特斯拉晚 15 年。

理想纯电车 MEGA是一款售价 50 万 以上的 MPV 。MEGA 对于理想来说是两次大的跳跃——不仅是产品定位上的升级，还是在纯电产品的补课。

理想对 MEGA 抱予厚望，“MEGA 将成为 50 万以上所有乘用车的销量第一，不分能源形式、不分车身形式，打破高端纯电动车无法成为爆品的传统认知。” 理想商业副总裁刘杰说。

理想还希望 MEGA 能成为理想的符号，消费者在提起理想时，脑海中能立刻想到这款车，就像赛博皮卡是特斯拉的符号一样。

但做成一款 50 万以上的纯电 MPV ，难度可想而知。它要有比市面上 MPV 更豪华的姿态,在各项性能上达到最优，够舒适、够智能，更重要的是，它要能解决大型纯电车的补能焦虑。

MPV 从旅行轿车演变而来，对空间、舒适度和灵活度有着高要求。空间要大，能坐 7-8 个人；舒适感要足；布置灵活，必要时提供足够的载货空间。既要能满足多成员出行，还要在商务出行时满足用户对品牌的需求。

燃油车时代，能满足以上需求的 MPV 通常出自合资车企。今年之前，别克 GL8 凭借舒适度和品牌号召力长期占据着这个细分市场的销量榜单，GL8 被比作 “公务舱”，经常用于商务出行。

6 月，腾势 D9 抢走了 MPV 的销量冠军，其稳态销量已经达到一万台。D9 在用户能感受得到的地方下足了功夫，选用了同级别最大的天幕，“让第三排乘客能看得见阳光”、1080mm 的电动滑轨、宽阔的中央通道、三排都很舒适的座椅，帮助这款产品吸引了更多家庭用户。

腾势 D9 提供纯电和混动两个版本，但纯电版本仅贡献不到 5% 的销量。D9 搭载比亚迪的双枪超充技术，实现 166KW 的最大充电功率，15 分钟补能 230 公里，但这仍无法消除用户的补能焦虑。上个月，一万多的用户中，只有 617 位选择纯电版本。

这是由 MPV 的使用场景决定的。MPV 一部分场景是全家人出行，拉着一家老小去找充电桩是一件非常痛苦的事。“商用对时间要求更严格，得随时出发，不可能让老板等着充电。” 一位汽车评论人士称。

以上场景也是理想此前坚持做增程的原因。理想曾策划过纯电版本的理想 ONE。但当时纯电车的续航里程普遍只有 400km-500km，冬天还要大打折扣。李想坚持认为，电动车技术不成熟、成本不合理、充电不方便。所以砍掉了纯电版。

2020 年前后，寻找更高续航里程的电池成为行业最重要的命题。提高续航最本质的方式是提高电池的能量密度。当时电池能量密度普遍在 130-160 Wh/kg 之间徘徊。而且电池能量密度越高，稳定性就越差。固态电池方案应运而生，不仅能量密度高，可以达到 1000km 的续航，而且安全性极强。

《晚点 Auto》了解到，2019 年，理想曾经考虑过要做固态电池，但经过一轮完整的验证后，放弃了这条路线。

2020 年，蔚来宣布正研发 150 kWh 的半固态电池，能量密度达到 360 Wh/kg，续航里程能达到 1000 公里，蔚来计划 2022 年底上车。不过，截至目前，蔚来的半固态电池仍未实现量产。

“理想论证了大半年，认为蔚来的方案已经是天花板了，而且蔚来采取换电模式，不用考虑充电时长。固态电池成本太高，光电池包成本就近 30 万，所以放弃了。” 一位接近理想的人士说。

后来理想把目光转向了可以快充的锂离子电池。2020 年 11 月，李想在财报电话会议上说，在 400kW 快充技术成熟前，理想汽车不会推出纯电车型，400kW 快充技术需要三个关键技术的支撑：800V 以上的高压平台、500Ah 超级快充的国家标准和 4C 充电倍率以上的电池。

以上三个技术中，兼顾高密度的 4C 电池是行业技术的最难点。

一位接近理想的人士表示，理想当时认为 10 分钟充电是能达成的，难点就在于怎么兼顾高能量密度。理想在当时预测，到 2025 年，电池的能量密度应该能达到 320 Wh/kg - 350 Wh/kg。

基于以上的考虑和诉求，理想开始联系国内头部的三元锂电池公司，希望他们能推动快充电池的研发。当时，宁德时代已经有快充电池的技术，但能量密度达不到要求。在经过一年时间的改良，宁德时代通过电池成组技术的革新和冷却结构上的优化，电池密度和安全性得到了提升。

2021 年初，理想拿到了宁德时代快充麒麟电池的样品，能量密度为 250 Wh/kg。理想在内部做了一个样车，觉得方案可行。

电池的关键技术有了突破，几乎同时，MEGA 立项了。在此后的一年间，通过反复的验证、修改，光整个电池系统的设计就经历了 200 次改版，MEGA 的电池形态终于确定。

在推动快充电池研发时，理想研发了 800V 快充技术。包括了基于第三代功率半导体的高压电驱系统、宽温域热管理系统和 4C 超充网络。

理想官方表示，基于这些技术，MEGA 将实现充电 9 分半，续航 400 公里。

不只理想盯上了纯电 MPV，高端新能源市场马上要变得更加拥挤。D9 的成功教育了市场，高端 SUV 和 MPV 的市场重合度比想象中更高。

今年年底，市场上将出现 40 万-60 万的 SUV 和 MPV 的大混战。小鹏今年下半年将推出 MPV 新品，极氪和岚图去年已经有布局。年底问界将推出 50 万以上的 M9，再加上目前 MPV 月销量冠军腾势 D9，理想 L9 将正面对抗两个重要对手。

市场对 MEGA 的预期分裂。一些投资人认为如果年底 MEGA 能成功，那就可以放心 allin 理想的股票。也有投资人认为现在已经是理想短期内的最高点，他们对 MEGA 的稳态预期是月销量 5000 台，就算成功了也不会是特别的爆款。

理想在 2025 年会有 11 款车，包括 5 款增程车，5 款纯电车和一款超级旗舰车型。今年年底发布的 MEGA 既是第一款纯电车，也是理想最贵的超级旗舰。

考虑到电池成本、重量等因素，市面上的纯电车一般为中型车而非大型车，但理想把第一款纯电车做成了 50 万以上的 MPV。因为理想希望品牌能继续上探，之后再陆续发价格更低、空间更小的纯电车型。

这是李想产品规划的第二步：借助增程 SUV 和纯电车型，做到 30 万-50 万整个乘用车市场的第一。李想曾告诉《晚点 Auto》：“这一步做到后，理想才会主力进攻 20 万-30 万的市场。在 20 多万的市场，我们会布局，但不会开战。”

而随着理想明年更多电动车型的发布和 30 万以下增程车的发布，理想将和更多的车型直接竞争。除了 BBA 和新势力，理想和特斯拉的 Model Y 目标用户重合度将会更高。Model Y 是 20 万以上新能源车型的绝对爆款，这也是目前理想内部第一战败车型，是理想销售放弃转化线索的第一竞品。

理想仍然采取 “爆品策略”，任何手段都是确保每一款车有足够的竞争力能成为爆品。李想曾告诉《晚点 Auto》：“如果不能推出最好的产品，只能凑合，那就不做了。” 所以当时砍掉了所有项目，只留下了增程式的理想 ONE。而现在的理想同时有 11 个项目，想要把每个产品都做成爆款，这极大的考验公司资源分配、项目管理能力和对市场的敏锐性。

随着纯电车型的发布，理想一改之前谨慎的扩张态度。

《晚点 Auto》了解到，理想明年将扩张至 800 多家线下直营店，目前已在选址阶段。在新增加的 400 多家门店里，将有很大有一部分是中心店，即集试驾、交付、售后合为一体的大店。理想希望这些面积更大、功能更全的店面，能为销售提高转化率，同时增加品牌的影响力。

上述人士说，800 多家店，意味着理想至少还有两倍以上的增长空间。

据了解，理想明年的销量目标初步定为 80 万台。这将超过特斯拉入华第十年的销量，去年特斯拉在中国市场卖出了 44 万台车。

第三次换棒，“泰坦计划”

理想做智能驾驶的节奏是，认知早，起跑晚，现在计划全力冲刺。

智能驾驶是新能源最重要，也是最难的一棒。现在还没到交棒的时候，但以理想为代表的主机厂已经喊出了 “标配城市 NOA” 和 “开 100 城” 的激进口号。

智能驾驶还未实现商业闭环，需要车企持续、巨大的资源投入和数据的迭代。除小鹏 G6，主机厂鲜有智能驾驶能帮助卖车的成功先例。理想将要推出 L9 低配版本，用户还可选择去掉高配的智能驾驶功能。

但行业的共识是，一旦实现商业闭环，智能驾驶将塑造比电动化更大的护城河。

自动驾驶的壁垒不是算法、不是算力，而是数据。这也是理想判断自己能在智能驾驶上弯道超车和最后只有少数玩家能活下来的逻辑基础——卖更多的车，获取更多的数据，迭代更好的算法，进而帮助销售卖出更多的车。

理想汽车很早就规划了演进路线图：从 L2 到 NOA，再从 NOA（Navigate on Autopilot，导航辅助驾驶）到 FSD（Full Self-Drive，完全自动驾驶）2020 年，李想就说，自动驾驶就是理想汽车的命，而他造车、拼命地卖车，是希望在 2025 年能获得一张自动驾驶赛道的入场券。

看到了未来，但理想并没能更早行动。早期的资金短缺让理想不敢过早、过度的投入。2020 年，理想几乎所有精力都放在理想 ONE 一款车上，自动驾驶团队只有 20 余人，算力团队不过 10 多人。

据《晚点 Auto》了解，理想还曾错判了国内车企高速 NOA 的上市时间，理想当时预测小鹏会在 2021 年年中推出高速 NOA，蔚来会更晚。于是理想的规划是，2022 年上半年发布 L9 标配高速 NOA 功能，这样不会落后其他两家太多。

但节奏被打乱了。2019 年，特斯拉推出高速 NOA。2020 年 10 月，蔚来实现国内首个高速 NOA 落地量产。小鹏于 2018 年决定自研智能驾驶， 2021 年初推出了自研的高速 NOA 。

到 2021 年初，李想下定决心，开始自研智能驾驶技术。它在当时已经落后了。

今年是中国车企城市 NOA 的开城之战。在这次竞赛中，理想喊出了行业内最激进的目标--城市 NOA 于 6 月份内开启内测推送，年底前完成 100 个城市的落地推送，远高于华为要落地 45 个城市和小鹏 50 个城市的目标。

上一场战役的落后者，能喊出这样的口号，是因为实现 NOA 的技术路径正在从有高精地图向无高精地图方向转变——这是理想的追赶机会。

2021 年前后，多数业内人士都认为，想要实现高级别的智能驾驶，有两个东西必不可缺的，一是强大的高精地图能力，二是强大的单车智能能力。高精地图的采集需要导航电子地图制作甲级资质，车企需要依赖头部图商，比高德、四维图新等；而单车智能方面，感知层面依靠堆砌激光雷达和摄像头，规控层面则需要人为的写规则。

如果沿着这条技术路线走下去，理想很难超越小鹏和华为。

小鹏与高德的合作更早，自研团队也比理想早三年成立，去年 9 月，小鹏率先把XNGP（城市 NOA ）功能推送给广州部分 P5 用户，成为国内首个落地城市 NOA 的车企，目前有 1000 人的智能驾驶团队。华为有高精地图采集资质，参与自动驾驶研发的有 5000 多位工程师，单规控团队就有上千人。

但高精地图的瓶颈开始出现。高精地图是实现高级智能驾驶的 “拐杖”，可以通过先验道路信息，可以实现车辆的定位和路径的规划。而随着 NOA 功能从高速过渡到更复杂路况的城区时，这一 “拐杖” 正变成 “负担”。

一位高精地图图商的负责人告诉《晚点 Auto》，每年城区道路的变化在 30% 左右，按照之前高精地图的要求，城区的道路如果想实现日更，所需的成本任何车企都无法接受。

2021 年 9 月，特斯拉宣布跑通了 BEV+Transformer，感知不依赖激光雷达和毫米波雷达，依靠纯视觉，也可以得到准确的三维世界信息。国内车企和自动驾驶公司纷纷跟进，“重感知、轻地图” 成为行业主流声音。从去年年底到现在，理想、小鹏、华为都宣布转向了不依赖高精地图的方案。

一位接近理想的人士说，华为和小鹏如果要去掉高精地图，感知要重新去做训练，算法架构要重写。理想因为布局晚，反而没有这个负担。

技术路径的转换，让理想和其他玩家某种程度上又站在了同一起跑线。

在该领域，小鹏跑得最快，基于高精地图实现的城市 NOA 已经落地了北上广深四个城市，下半年将在近 50 个长三角、珠三角等重要城市落地。

而蔚来则犯了当年理想的错误——误判了辅助驾驶市场的发展路线。《晚点 Auto》了解到，2021 年底，蔚来讨论，先做城区的辅助驾驶，还是先把高速的辅助驾驶做到脱手？蔚来选择了后者。

蔚来原本计划在 2024 年开始推送城市 NOA，但同行在今年都已经公布了开城计划。目前，蔚来自动驾驶研发部门负责人任少卿正带领 1000 多人的团队加班加点地赶工。

去年 6 月，理想 L9 发布后，城市 NOA 已经提上日程。一位接近理想的人士表示，理想汽车自动驾驶负责人郎咸朋每年都会有一个计划，今年是泰坦计划--城市 NOA 落地 100 城。理想智能驾驶团队今年明显扩张，目前有 700 人，不过仍少于华为、小鹏和蔚来。

郎咸朋引入了几位华为背景技术型核心人才，包括华为背景出身的常黎接替此前离职的王轶伦，负责理想的感知模块。五月，理想汽车核心高管奔赴美国硅谷，除了拜访交流，也在高校展开招聘宣讲。

今年 3 月，理想的智能驾驶团队开始搞集中开发，工作到凌晨成为智能驾驶团队的常态。因为郎咸朋的管理风格和工作强度大， 智能驾驶部门离职率在公司偏高。

《晚点 Auto》了解到，郎咸朋在今年告诉团队，理想的智能驾驶有两场战要打，一个是国内的一个是国外的，要先打赢国内的对手，在国际上迎战特斯拉。

按照理想智能驾驶产品的逻辑，城市 NOA 是靠通勤 NOA 跑出来的。在一个城市里，通勤 NOA 开的越多，城市 NOA 开得更快。判断一个城市能否开城市 NOA，需要该地考察通勤 NOA 用户的存量和活跃度。当一个城市的通勤 NOA 道路开的足够多，达到一定标准就能确定开城。

一位自动驾驶人士认为理想这种开城方式符合逻辑。理想目前以数据量为导向，来驱动技术进展。哪个区域用户最多，NOA 使用频率最高，说明这个区域边际效益最大，先把这些地方跑出来。对于现在的理想，抓住 20% 的数据闭环比 80% 的长尾更重要，因为这 20% 的数据闭环来源于真实的用户，也是用户的高频使用场景。

但也有人表示怀疑，“如果有图的都没做过，直接无图发 100 个城市是有风险的。” 一位资深的自动驾驶人士说，开一个城，首先要界定能不能做到全域开放，需要经过大量地开发和测试，去把做不好的地方找出来，这是海量的工作量。他说他为郎咸朋捏了一把汗。

李想的变与不变

理想很长时间只有一款产品，为了保证这款产品的商业成功，李想小心谨慎对待产品的任何一个细节，他不允许一点瑕疵，也不能接受意外。

“之前整体心态偏保守，只敢用市场上验证过成功的颜色，比如爱马仕橙，这种颜色才能放心用在车上。” 一位理想的人士表示。

L9 发布前一个月，李想要求改前保险杠，原因他觉得星环灯的阴影太大了，前杠要往下调 1cm。团队所有人都劝他不要改，因为改动要花费 5000 万，生产线、模具、宣传的资料都要重新过一遍，时间来不及。但谁也说服不了他，最后还是加班改了。

“那段时间他非常焦虑。因为他也不知道理想 ONE 成功是不是偶然，如果 L9 失败了，那就说明理想 ONE 真的是偶然。” 一位接近李想的人士说。

去年，产品处于换代期，理想的组织也在密集的调整。

有员工感受到团队扩张时的混乱，有部门短时间内从 5 个人扩张到 40 多人；也有部门被砍了一半，比如企业系统部门；也有业务突然不做了，比如出海，整个团队被砍掉。对接的同事一直在变，来了很多华为的员工，混乱期持续了大半年。

早期的理想不实行末位淘汰，去年春季，李想面试一位候选人，他对候选人的水平不满意，随后在管理群里问：你们推的都是什么人？P8 候选人还不如内部的 P6。此后理想暂停了高级别的招聘，然后上工时管理系统，开始末位淘汰。

学习华为是更急迫的事。去年一月份理想学习华为引入 IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）流程；11 月的全员信上，李想说还要继续全面学习华为，尽快升级为矩阵型组织。

今年年初，理想挖来十余位华为终端 BG 的 “操盘手”，组成了商业部门的 GTM（Go To Market），这是专门应对市场竞争的部门。

李想本人亲自带头建立 IPMS 流程（Integrated Product Marketing & Sales，集成产品营销和销售），在这个流程里每个产品会有相应的负责人，负责这款产品的全生命周期。产品的操盘手可以拉通销售、营销、产品部门，捕捉市场竞争信息，并快速制定相应的策略回击。

组织管理上，理想也不再是一家创业公司，它同时运行着 11 个项目，矩阵组织的顶层设计已经做好，IPD 和 IPMS 流程已经在内部跑通。

“理想的 IPMS 落地非常快，这家公司的风格是，任何对它有用的都会全力去学，而且学得非常快。” 一位接近理想的人士评价，“不错过任何一个竞争对手，不再出现理想 ONE 换代的差错，人做不到，但完善的组织流程可以。”

理想也不是 2019 年时那个融不到资的创业公司，今年一季度，理想期末净现金有 213 亿元。理想已经不缺钱了，但李想仍然追求财务效率和毛利率，理想的每个管理岗位都需要学习财务知识。

在理想换代成功和组织改革后，见到李想的人都说，他状态更好了，也更自信了。

李想保持快节奏的输入，半个月会有一次的高管商学院课程，他频繁和行业人士的交流，疯狂阅读。他喜欢分享，而且不在意听众。他会拿着刚读过的书，立马去和团队讲他看到的理论。

理想的员工评价，李想的迭代速度很快，有时团队还在执行上次他讲的内容，下次开会已经变了。

他希望团队可以像他一样敏锐的发现问题，并思考和行动。“挑战成长极限” 仍是组织的唯一目标。有员工说，“理想招 70 分的人，干 100 分的事，给你 80 分的工资，这就是挑战成长极限。”

有员工觉得，如果你不能接受这家公司的价值观，它就会很快放弃你。“有的公司是给你足够的空间，让你做自己。但是理想是招人进来，希望你能变成李想。”

在理想一切流程都以效率优先。“传统主机厂的评审会议，大家会在一个摆满沙发的会议室，领导来了会有欢迎仪式。团队要做精美的 PPT。” 上述人士称，但是在理想，只要有个屏幕，大家站着就开会了。李想来了，他提问我们就回答。他走了，也不会有人和他打招呼。

李想还是和以前一样，没有秘书、司机和助理，身边最常跟着的是产品经理。但很多产品细节李想已经不在意了。

比如，他不再频繁参与小改动的决策，现在有 PDT 代替他。

之前他更在意产品没有短板，现在他开始在意产品是否有个性。他告诉团队，要 “激进、前瞻、前沿、和别人不一样。”

李想依然性格冲动，他不掩饰自己的情绪，尤其对那些他认为显而易见的愚蠢。

一位理想人士回忆，市面上的充电枪都是水平的，但理想的团队选择了斜口的充电枪，需要用户拿着充电枪往斜上方用力，才能放进充电口。李想在验收时，当众摔碎了这个充电枪。

公司成立第八年，李想离成功更近了。他和他的公司都变得强大，但同时也很脆弱，强敌环伺，外界对他们仍有很多的质疑和不解。没有人在此时敢有一刻放松——从李想，到他的一万九千名员工。所有人的情绪都是既亢奋、又紧张，就像每一场大赛前夜，每一次冲刺之前。