李斌向何小鹏学习，亲自抓供应链了 很多人教李斌当CEO 虽然很多都是乱扯的，但有些还是对的 根据36氪的报道 李斌开始着力对内改革了，实行严格的降本 「蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地一个名为CBU的经营机制。蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落地。」 因为李斌之前说了2026年要盈利，后来又说2025年4季度力争盈利 王凤英加入，何小鹏全面管理小鹏后 小鹏的改变特别明显 现在李斌也要自己亲自管供应链了 - 成本团队从采购部门分拆，设置采购价格上限，超比例需特殊审批。 - 李斌深度参与供应链管理，细查成本、参与价格谈判、分析采购降本趋势。 - 供应链降本举措包括平台化（如座椅骨架共享、零部件接口标准化）、提升零部件通用率（新车零部件通用率和复用度大幅提升）、引入供应商到 CBU 体系（新平台座椅成本下降 10%）。 ⭐业务瘦身： - 手机业务自去年 12 月起资源投入与人员规模大幅调整，软件团队并入数字座舱团队，精简重复岗位。 - 其他业务集群多个部门基于全年经营目标进行组织精简、人员缩减，蔚来和乐道双品牌交付渠道合并，部分地区销售负责人兼任。 ⭐服务优化： - “能量无忧” 等服务产品因成本高长期亏损，售后服务总仓搬迁节省超 2 亿元成本，部分售后服务项目外包（如喷漆，75% 维修时长缩短，超时赔付成本压缩）。 - 服务运营团队人效提升（一人管理三店，日常工作流程简化，考核指标减少近 80%，2023 - 2024 年新车交付量增加但团队人数减少近 20%，2024 年售后服务业务盈利）。 - 经营思维转变，强调把公司经营好才是对用户最大责任，服务团队试行 CBU 机制 ⭐产品变革： - 早期产品设计看重已有用户满意度，现产品团队学习友商打法，ET9 内饰设计增加豪华元素。 - 门店缺乏热销氛围感和产品技术亮点视觉呈现。 ⭐销售变革： - 更换用户运营负责人（销售负责人）杨波，推进销售变革。 - 废除试驾量、电话量等过程指标考核，建立 “fellow 直通车” 沟通管道，提升沟通协同效率，2 月锁单量增加 1000 多单，转化效率显著提升。 - 扩大销售开口，在全国超 600 家门店规划广告点位，一线销售话术转变为 “直给的人话”，外拓建联手法灵活。